从几个技术骨干、几款服务器产品，发展成拥有众多分公司的大型企业集团；从一个靠技术起家的硬件设备厂商，转变为一个软硬件产品兼备的方案提供商，孙丕恕越来越感受到企业规模不断扩大与市场需求增长带来的矛盾和压力。
在过去的2004年，很多企业都处在被“激活”状态，纷纷在战略和策略上做出不同抉择。面对竞争压力，孙丕恕希望凭借重整浪潮的组织架构，使整个集团成为一支能迅速捕捉市场需求并最终获得客户认可的队伍。但他很快发现，浪潮分散的战略布局让“整合”难上加难……
“一体化”的基础
2004年12月29日，当集团总裁孙丕恕在山东浪潮总部宣布即将开始“整合”的时候，400多名浪潮中层以上干部并没有感到更多意外。对他们而言，“整合”并不陌生。
浪潮以服务器起家。2001年，浪潮投资20亿元“专注”发展服务器产业，并将PC业务与服务器业务进行整合，将北京浪潮电脑公司与浪潮服务器事业部合并，成立浪潮北京电子信息产业有限公司。
但当时的浪潮通软却一度可能“游离”出去。2001年，孙丕恕通过收购部分职工股迅速恢复了对浪潮通软的控制权。同年11月28日，又将上市公司浪潮齐鲁软件有限公司的股票简称“齐鲁软件”正式更名为“浪潮软件”。
这些强硬手段不断使浪潮通软在形象上恢复了与集团的统一，而且也被看作孙丕恕对上任之初提出的“专注化、一体化、利益共同体和国际化”四大战略的直接诠释。
“软硬件两手都要硬”的产业布局清晰之后，2003年，孙丕恕再次提出“软硬一体化”战略。此刻的浪潮正开始向行业纵深发展。
“分治”困境
然而，“软硬一体化”战略并不为业内所看好。
一位业内分析师指出：“浪潮各产业公司之间平时沟通很少，使浪潮在区域市场面对客户需求时，不能将其完整清楚地反映出来，错失了很多销售机会。”另一方面，各产业公司也无法获得更大的市场空间。这些因素都制约着浪潮的“一体化”布局。
当时，浪潮集团本部除了总裁办公室外，只有职能部门和信息安全、数字媒体(机顶盒业务)等几个销售收入和规模较小的事业部。各产业公司各自为政，有自己的行政部门和市场销售体系，尤其在北京地区，浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软甚至办公地点都不在一处。集团只是在各地为产业公司提供驻地(比如在上海的太平洋大厦建立的行政平台)和车辆、通讯等行政服务。
浪潮的客户也要面对来自不同部门的销售人员。由于各产品部门的人员在产品、价格方面互不通气，一度令客户无所适从。因此，一线的销售人员更希望能以“一个浪潮”的形象面对客户。
2003年下半年，孙丕恕调查了上海的渠道后发现，服务器销售经理在推广产品时，发现客户有电子政务的需求，就和电子政务销售经理联手公关。此举不但拿下单子还获得了客户好评。“一线的销售人员喜欢这样的做法。”孙丕恕说。
“市场”的一体化战略在“民间”早已开始实施，在降低成本增加效益的同时，也节省了客户的时间。孙丕恕这时意识到，必须采取“政策手段”使这种模式产生更大效应。
推动“一体化”策略的关键，在于市场的“一体化”。
2003年8月，浪潮开始统一各地下属公司名片，各地公司的标识更改为各地办事处，如浪潮集团北京办事处、浪潮集团上海办事处等。同时整合各公司网站。2004年初，浪潮通软北京公司从朝阳区迁到上地，与浪潮北京、浪潮软件在同一座大厦办公。5月，“浪潮通软”品牌更换为“浪潮ERP”。上海和山东的试点工作同时展开，两地产业公司的人员归浪潮集团统一管理。
