微软每一个客户服务代表在不经过任何经理审核情况下，只要在电话上就有这个权利为客户提供破例的技术支持。如有客户在晚间遇到紧急情况时，微软的客户代表可以给任何一个微软的技术经理打手机，他们不会有任何抱怨
“多、快、好、省”，微软大中华区全球技术支持中心总经理柯文达用这四个字概述了技术中心的目标。
微软并不仅仅要用这样“中国式”的文字来体现本土化。实际上，在全球的5个技术中心里，位于上海的这个是最“全球化的”。在这里，2/3的员工服务于欧美、澳大利亚、印度等非大中华区客户。
1998年1月，微软投资在上海设立微软大中华区技术支持中心;此后经历了“三级跳”:次年中心升格为微软亚洲技术支持中心;2001年升格为微软全球技术支持中心。去年8月，中心更名为微软大中华区全球技术支持中心，但职能未变。
如何管理这个中心?微软有一个非常完整的体系。而其中很重要的一点是让员工保持工作激情，充满“职业兴奋”——得到满意的员工才能更好地让客户满意。
重视员工满意度
“客户服务部是客户和微软之间的桥梁。”LILY原本学英语，现在却成为微软技术中心负责客户服务的经理。她告诉记者，微软赋予了第一线客户服务代表部门有能力和权利代表微软给客户提供服务。LILY举了一个例子，微软每一个客户服务代表在不经过任何经理审核情况下，只要在电话上就有这个权利为客户提供破例的技术支持。如有客户在晚间遇到紧急情况时，微软的客户代表可以给任何一个微软的技术经理打手机，他们不会有任何抱怨。
LILY透露，微软近期还将推出一个新的计划，就是让前线的每个客户代表手里都掌握一定的资金和奖品。当他们在和客户交流的过程中遇到一些特殊的情况时(如客户非常生气、客户有特殊的需求)，他有权利给客户送花或者是卡片和微软的产品。当然，这种权利也适用于当客户提了一个很好的建议给微软，或者指出了微软网站的某个错误时。
对于呼叫中心的运营来说，微软客户服务部总结了几个“法宝”，第一个就是客服运营与绩效管理标准这样一套业界认可的管理系统，整个微软客户服务中心严格按照这个系统执行;微软还有一套电话监听的流程，客户服务部经理每个月要完成监听电话若干数量的任务，然后通过电话监听系统给每个人打分，经理人员每两个星期都要聚在一起进行电话效果评估。
微软每半年还会进行一种“神秘调查”:请人假扮客户打电话到CallCenter，假扮客户请求帮助，检查一下呼叫中心的服务质量。假扮这个人可能是微软的经理，也可能请第三方公司。
对于监听的录音，得分较高的客户服务代表会被赠送鲜花和卡——当然也会得到一定数量的奖金。微软会选择其中服务质量最优的案例，每个月都会送三束花给相应的客户服务人员。所有的这些被选中的电话案例都会作为呼叫中心的培训材料，送到其他的呼叫中心巡回播放。微软每一个季度还会根据服务人员的贡献或者卓越服务事迹评出一个“英雄”。“英雄”会得到一个旅行奖励。
以上激励还不包括管理层以及外包公司本身也对他们提供的一些奖励。
当然，在LILY看来，定期沟通是最重要的。LILY每个季度、每个月都会告诉客户服务人员微软最新的动向，告诉他们微软客户服务部门的一些策略，让员工感觉到，自己是这个组织的重要部分，而并不只是一个简单的执行者。
这一切都是为了让员工满意，微软认为，只有让服务人员满意，他们才能通过服务让客户满意。
此外,微软还提倡一种“无缝”的服务:统一的流程、统一的电话脚本、部门和部门之间无缝合作的关系。在微软所有的客户服务中心，如果客户打错电话，微软必须把客户热线转接到另外一个中心，或者是到第三方的公司，而不是告诉对方“对不起，打错了”就挂了。
微软建立了一套客户反馈投诉管理系统。它要求微软的工作人员在72小时内必须对每一个客户的投诉进行解决，微软的目标是95%的投诉一定要在三天内解决(目前这个解决率是97%)。微软有专门处理投诉的团队，对这些投诉和反馈进行处理。如果24小时没有处理完就要被上升到上一个级别。
LILY强调，在客户服务中心，还特别看重平衡管理，对于一名经理人员来说，他40%的时间要花在和客户有关的事情上:如接受一些难题的处理或者投诉的处理、收集客户反馈等;还有40%的时间花在员工身上，作为经理要花很多的时间了解员工的担忧、了解他们的最终想法，了解他们对职业的规划;此外，20%时间用于个人的职业规划。这是一个40∶40∶20法则。
