“集体无意识”，最早的出处我也不知道，只是在一个朋友上过新东方的课程之后，听新东方的副校长徐小平说的，他说“中国人都认为应该出国，但实际上出国去干吗自己并不知道。这就是出国的‘集体无意识’。”

　　套用一下，其实IT人现在又何尝不是有些“集体无意识”呢？

　　最近做了一个“关于经销商生存现状”的小规模的调查，收取了20份调查问卷。问卷中涉及了“最大的经营压力”、“如何应对这样的压力”的问题 。结果是超过80％的经销商认为自己生存的最大压力来自于过于激烈的竞争，同样的超过80％的经销商认为应该从上游去寻找支持。

　　长期以来，从上游供应商处得到支持似乎已经成为天经地义，价格要好，培训要好，服务要好……自己不赚钱似乎总是上游的错。 “以前厂商跟渠道是一家人，现在是朋友，将来……真是世风日下呀。”这样的抱怨也并不少。

　　但是，似乎很少有人想过，厂商是不是就应该照顾渠道像照顾自己的孩子一样的义不容辞呢？厂商和渠道，作为两个商业实体，保持单纯的贸易关系就那样不可理解和不可接受吗？

　　因为只有IT的渠道才如此强调合作，因为IT业有所有传统行业都比不了的渠道管理的手段和营销的理念，因为IT行业有如此成系统的管理方式，例如CRM、ERP、SCM……所以IT人都在轻视传统行业的那些简单的商业规则，似乎只有IT行业规则才是最先进的，但毕竟，这些传统行业是经过了上百年积累发展的，仅凭这样的历史就足够让人尊重。

　　听过一个故事，一个小型的面粉经销商甲，在同样地区还有好几家跟他同样规模甚至比他还要大些的经销商。很长一段时间，大家的经营都是这样平常，服务着自己附近的客户。利润本来薄，服务的客户数目又有限，大家都很难有很大的发展。实际上，这些面粉经销商们也不过是把生意作为自己糊口的小本经营罢了，没有人动脑筋去把它做得更好。但是甲并不甘心，他想了一个方法，记下了客户每次买面的时间，并从中总结出了一个时间规律。例如，一个三口之家的客户每隔1个月买一次面，于是他就在第29天的时候打电话过去，询问“你们家的面是不是快吃完了？要不要我给你送？”凭借这一招，甲逐渐壮大起来，并挤倒了其他的竞争对手。

　　还有一个故事，是笔者在出租车上听到的。北京的出租车有两种，夏利（1.2元/公里）和富康（1.6元/公里）。富康的月租金比夏利贵，而且客源要少，所以司机若不是实在租不到车是不愿意开富康的。但是笔者遇到的却恰恰是一个就喜欢开富康的司机，他说，因为拉同样多的“活儿”（客人），富康比夏利赚钱。问题是别人找不到那么多“活儿”，但是他能找到。“我经常跑的这块儿地方的这些公司，哪天发工资，哪天去报税，哪天要加班……我都清楚。所以哪天到哪儿趴车也有规律可循。”

　　对IT人来说，这两个故事的主人公不过用了最简单的“客户关系管理”，当然不值得提倡。但是有一点在于，他们所做的是完全的市场行为，面粉厂并没有给甲任何的“沟通费用”（电话费）的支持，也并没有因为甲提供了“增值服务”（送货上门）而给予任何物流的补贴。同样的，出租车公司也不会因为富康的客源少、难赚钱而降低租金，或者提供市场推广。

　　反观我们的IT渠道，大家终日又想些什么呢？串货、压货、杀价、价保、冲量、返点……所有的思想集中于一点：杀死对手，讨好厂商。似乎自己的命运完全掌握在厂商手中。这种情况之下，很难说，渠道究竟是厂商的助手还是附累。

　　又有谁能跳得出去呢？

　　不久前，一个朋友，很棒的一个sales，回到福建去做了一个蜂蜜的总代理，他以前的同事们都在惋惜，同时也很奇怪，他为什么会离开。实际理由很简单，“因为现在的日子过得更舒服。”只不过，IT人习惯了，认为只有败下阵来的人才会离开。在这样一个精英的圈子里，拼到遍体鳞伤，究竟是IT人的执着，还是这个群体的“竞争无意识”？