《第一财经日报》记者从海信集团获知，7月初，在集团操作下，集团子公司——海信通讯公司的营销中心已剥离到海信营销有限公司。目前，杨云铎为海信营销有限公司总经理。
经过“快刀斩乱麻”的几次剥离，海信集团已形成以海信通讯公司负责生产、海信研究设计公司负责研发、海信营销公司负责销售的配套体系。
国际咨询机构FROST&SULLI-VAN副总经理李东平表示，海信集团如此操作的目的是:“营销中心以产品推出为目的，研发设计公司以用户需求为导向，最终形成独立的运作体系。这样一来，可以使得旗下子公司的决策权力得以增强。”
避免职能交叉
据悉，该销售中心的剥离与刚刚成立的海信通讯设计公司，都是海信集团今年上半年进行3C专业化部署的主要举措。
6月初，海信集团操刀，以注册资本2400万元，采取集团控股、管理层和员工持股的方式，将海信集团下属的一级管理机构通信研究设计中心进行剥离，成为集团控股的子公司，具体的盈利模式为:向海内外手机企业出售设计方案获利。
过去，海信集团在生产、研发、销售的组织结构情况为“互不交叉”。
在生产上，海信集团下属子公司海信通信公司负责通信终端方面的制造，而家电等领域由海信空调、海信电器等公司负责;研发方面则由海信集团下属的一级管理机构海信研发中心负责，但各项业务分头进行;在销售方面，长期以来，海信彩电、空调和冰箱在国内外的销售分别由海信电器、海信空调和海信北京负责。
海信集团董事长周厚健此前曾表示:关注管理成本、制造成本、质量成本，其实最大的开支是销售成本。“由于三大类产品的生产厂各自直接指挥自己的销售公司，不能实现以销定产。”
随即，周厚健把三大类产品的国内销售全部归到2001年成立的青岛海信营销公司，而国外销售则由进出口公司全面打理。
尽管如此，海信集团的一位高层认为:“生产环节的订单计划无法跟上市场变化，视销售为关键环节的意识薄弱，面对国际订单时的能动性不强等问题，使得集团必须再次按照3C产品的不同类别进行产销分离。”
他认为，产销一体还造成其他问题，如人员重复配备，人才的利用率低，脱离市场现状等，多种因素影响下，使得通讯公司营销部门不得不剥离。
实际上，从2001年开始，飞利浦、松下和三星等跨国公司，都在根据各自情况，实现相同类别产品的销售整合，以及不同程度的产销分离，以大幅度减少销售费用。
3C体系独立运作
据统计，到目前为止，通过出售、集团逐渐减持股份、经理层认购、职工集体认购、技术入股奖励股份和引进战略投资者等多种方式，海信集团所属的26家子公司已经全部进行了改制。
“这些改制方式都是围绕突出核心产业为主轴来进行的。”上述海信集团的一位高层认为。
从海信集团过去的改制情况来看，“剥离销售中心与成立子公司只是海信集团整体改制的表现形式之一。”李东平表示。
经过这些调整之后，海信集团的产研销都将各自独立运作。
