ChinaByte 7月8日消息 据近期IDC调查数据显示：2003年一季度，惠普台式PC全球占有率达到17%，亚太地区占有率为8.8%，均位列第一；在全球笔记本电脑市场，惠普的占有率达16%，持续增长了6%，占有率以及出货量均排名全球第一，超越了Dell和IBM，在亚洲及太平洋地区同样获得第一的骄人成绩，市场占有率达16.3%，持续增长了13%，突现出绝对优势。
众所周知，台式机和笔记本是惠普PSG集团旗下的支柱产品线，也是与原康柏业务重合最多的产品线。如果说在一年前，有人还对这种合并持审视态度的话，那么惠普在此两领域的接连称霸，则表明合并所带来的规模化效应，已然显现。
暖冬难渡 规模显效
虽然IDC数据显示：2003年第一季度国内PC产品总销量较之2002年同比增长18.3％ ，令人为之大振。但回顾以往，2002年的缓慢增长，以及2001年IT业的首次衰退，着实让不少PC厂商心有余悸。是时，由于商用PC占到全国PC销量的62％ ，为求生存发展，各大品牌在此领域展开了几乎白热化的竞争。
但有识之士早已指出：在商用PC领域，中小PC厂商将无立足之地。随IBM、惠普、戴尔等大鳄的进入，和国内厂商联想"迷途知返"，较量开始在巨头间展开，没有规模优势的中小厂商几无存身之地。在竞争加剧的同时，用户也越来越理性，单纯价格策略变得效应有限，而品质与服务渐成竞争焦点。当惠普、戴尔等一批厂商以规模为竞争利器时，消费者获得了更多的利益，如产品品质、丰富性的提高及服务的加强。从而使PC市场跳出了，中小厂商只顾自身利益求生存的迷局，由一赢向多赢转换。
然而，这些巨头是通过何种方式扩大规模走向成功的呢？
控制成本 整合完胜
国际品牌在国内IT市场上的规模扩大化，首先得益于本化土策略，否则规模必成无本之木，无源之水。
此类例子不胜枚举：日本最大的笔记本计算机厂商Toshiba（东芝）在浙江省杭州市内，已开始投产；IBM所有国内销售的PC产品、服务器的装配、测试、包装等工序，均在深圳的长城国际公司完成；合并后的惠普，也将两家的产品生产基地并于上海，使产能迅速扩展，并充分利用产品线的共有平台，有效降低了生产成本。
其次，是对供应链的整合，此为促进规模化的前提。国内厂商联想集团就曾经历11个月的改造，耗资1亿元实施了供应链管理（SCM），以期发挥规模化的最大效应。惠普也通过物流体系的重组，制造体系的合并，将原有的9条供应链整合为现在的5条，打造出了一个端对端的高效供应链体系，从而能向不同采购途径的客户提供产品。
当然，惠普的规模化优势还有其独特性，这就是与康柏产品线的成功整合。惠普将康柏产品的时尚、灵活与其可靠性、稳定性及服务融为一体，实现了优势互补。还拥有了包括台式机、笔记本、工作站到手持设备等多种产品的最完善产品线。其中低端产品D210、D220系列和Compaq 800的面世，扩大了用户的选择范围。在产品技术上也融合了两家之长，为商业用户提供了更长的产品生命周期、更好的易管理性和附加的PC管理工具，降低了用户的整体拥有成本。在服务上，则以惠普的金牌服务和支持体系为基础，融合两家公司的领先技术、创新的产品及可靠的质量等优势，为用户带来了更可靠的保障。
最后，规模化还体现在市场渠道方面。惠普在合并后采用了混合销售模式（在惠普称为Blend Go To Market），以触达更多的客户群体，避免了业务丢失现象的发生。目前惠普在中国市场已覆盖210个城市，有约3000个合作伙伴及4000多个销售代表，很好地实现了渠道的覆盖与管理。另外，惠普在亚太区还首次发布了PartnerONE计划，对合作伙伴提供更大支持，保障其利益，以期实现共同发展。
规模托底 多赢至上
通过IT行业内众多品牌厂商的竞逐，可以看出，规模化竞争乃为大势所趋，惟其如此才能多方共赢。还以惠普为例：其产品、成本控制及渠道各方面的整合成功，就得到了整个市场的认可与拥趸。规模化使用户有机会得到更丰富的产品、更便利的购买途径、更低的拥有成本、更完善的服务；渠道合作商获得更大支持，实现更大的利益、更快的成长等。这些现象均说明，规模化竞争，促进商家从符合市场多方利益的角度出发，去实现自己的商业理想。
合并一周年后的惠普，无论是从自身的转变，还是来自市场的统计数据看，都已成功度过了合并后的磨合期，并将以更强劲的势头继续在全球PC市场领跑。同时，还会有力促进国内PC市场的健康成长。
