从传统胶片领域的老大之一到数码印刷的巨头，富士经历了转型之痛 CFP图
富士，在日本语中是“第一”的意思，正如日本的最高峰——富士山一样，1934年建在富士山脚下的富士胶片公司一直力求在主攻的领域占据第一，但这个力争第一的公司却在中国几经波折。
日本，东京中央城。
冬夜，闹市区，霓虹闪烁，轻轨列车在上空呼啸而过，前田保知显得很开心，今晚遇到了来自中国的老朋友，他难得地和大家在小酒馆多喝了几杯，虽然寒风凛冽，他仍然坚持和记者步行回酒店，一路畅谈。
前田的中国同事很惊讶，要知道，这位曾经在2004年到2006年间担任富士胶片(中国)投资有限公司总裁兼全球副总裁的人物，到中国上任的第一件事就是宣布自己不喝酒，在中国两年期间滴酒未沾。面对大家的疑惑，前田嘿嘿一笑，和大家玩笑道：“早在来中国之前，我就听说中国人在很多应酬场合爱劝酒，我怕喝倒泄露公司机密。”
而另一个更深层次的原因是，前田在中国的两年，正是富士中国和富士全球开始二次创业、完成从传统胶片到数码化转型的关键时期，前田感觉到巨大压力，每天都在思考如何尽快完成转型，为此，他甚少应酬，每天工作到很晚，然后回家自己动手做寿司吃。
现在，他“感觉很轻松”，富士在2007财年的第一季度(2007年4月1日~2007年6月30日) 宣布影像事业部分扭亏为盈，在影像行业里率先完成转型，前田也已经调回到日本继续担任富士全球副总裁，“我的任务已经完成，富士在中国正处于前所未有的好时候。”
他的接棒者是来自富士星光的横田孝二，富士在中国开疆拓土的元老之一，也是一位“中国通”。
实际上，自1984年富士在中国设立事务所以来，富士在中国的发展是由四个男人串起来的，他们分别是熟虑断行、富有远见的富士全球总裁古森重隆[他同时长期兼任富士(中国)投资公司董事长]、富士全球副总裁森泰造(曾任富士中国总裁，现任富士美国总裁)、富士全球副总裁(曾任富士中国公司总裁)前田保知、富士中国总裁横田孝二。
24年来，富士在中国几经沉浮，饱受争议，又面临传统胶片在全球的大滑坡时期，但他们一直坚定地按照自己的步骤稳步发展，即使在最困难的时刻，他们仍然坚持低调务实的公司文化，从而赢得人们的信任与尊重。
中国布点
1984年，富士胶片在北京设立了事务所，开始落下了在中国内地的第一子。
彼时，正值富士在全球向当时的胶片霸主柯达发起猛攻之际，长期占据世界体育大赛独家销售权的柯达由于在向1984年洛杉矶奥运会赞助上掉以轻心，一直在与当时的奥组委讨价还价，被富士偷袭得手，富士不仅积极参与赞助，而且把赞助费由400万美元提高到700万美元，在当届奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。
此役被后人称为世界商战史上经典案例，被收入教科书。
借奥运会的东风，富士在美国腹地上空升起了飞艇，印上富士的巨幅标志，巡回在美国上空，并主动挑起了价格战，这一系列凌厉的攻势大大扩展了富士在美国的市场份额。
柯达在本土挨了一闷棍，当即决定以牙还牙，1984年8月，柯达企划主管西格先生亲赴东京，开始反击。当年，柯达花了5亿美元在东京正式建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间，柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。
正当富士与柯达在全球的商战进行得如火如荼之际，富士预见到中国将成为一个潜在的新兴市场，开始在中国布点，富士的北京事务所就是在这样的背景下成立的。第一任所长是近藤先生，他也是富士派到中国学习中文的第一人。1983年，他在北京中央民族学院学习，半年后即任新成立的北京事务所所长。
两年后，在销售部负责销售相纸的横田孝二隐隐感觉到中国将会是一个相当大的市场，主动提出来要到中国。
当时的富士公司，为了培养全球化人才，在公司内部设立了留学制度，根据员工申请，公司可以资助留学。文科背景的员工，可以派到美国上MBA，工科背景的员工，申请获批准后可以到海外学校学习理科课程。在这个留学制度中增设了一个学中文的机会。横田报名参与这个计划。
上世纪80年代，富士员工都热衷于学习英语，去美国留学，英文的培训班很多，而只有横田一个人报名参加中文学习班。有意思的是，随着中国的崛起，现在，在富士东京总部里的中文学习班有15个，但是学习英文的班却不到10个。
他在日本学习了一年中文后，顺利通过了考试，踏上了前往上海复旦大学留学的旅程。
黄绿大战
1988年，35岁的横田孝二独自来到了复旦，当上了一名“老”留学生。在苦学了一年中文后，回到了日本。1990年他被派到香港事务所工作，1993年，调任北京事务所担任所长。
这段时间，恰是富士在中国的一个黄金发展期，他们为了适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。.
在上个世纪80年代中期至90年代中期，富士胶片生产的彩色胶卷曾经占据了大半个中国市场，绿盒包装的富士胶卷充斥城市大小商店，富士胶卷洗印店也遍布街头巷尾。
富士，在日本语中是“第一”的意思，正如日本的最高峰——富士山一样，1934年建在富士山脚下的富士胶片公司一直力求在主攻的领域占据第一，但这个力争第一的公司却在中国几经波折。
“98”折戟
1998年，成为了柯达和富士在中国市场转折之年。
在这一年，柯达与中国政府签订了著名的“全行业合资计划”(俗称“98协议”)，当时的中国感光行业，主要的7家企业负债累累，毫无生机，整个行业的负债和亏损接近百亿，柯达与中国政府协议规定“除乐凯外，厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、辽阳3家企业在合资公司3年基建期内不与其他任何外商合资，柯达为此向中方支付资产转让和经济补偿费3.75亿美元”。
这样一个前所未有的协议，是柯达基于当时的中国国情提出的一个天才设想，并成功实现，而对于之前在中国市场占尽优势的富士来说，则无疑是当头棒喝。
市场从此发生逆转，一夜之间，黄盒子取代了绿盒子。
这一年，横田正在担任北京事务所所长，而前田保知则是在日本任影像营业本部海外营业部部长，他们都参与了当时的整个过程。回忆起当时的情景，他们的共同感受是“痛苦”、“不理解”。
前田称，当时富士正在与上海感光材料厂谈合资，但因为“98协议”的实行，他们被迫中止了合作。后来，富士转而寻求和中国最大的感光材料公司乐凯合作，谈判进行得很顺利，就在双方达成仪式，马上就要召开新闻发布会的前一天晚上，乐凯通知他们“不签了”，因为柯达出了更高的价。
上任富士中国区总裁后，横田曾在接受《第一财经日报》独家专访中回忆：“98协议”签完之后，东京总部认为结果本身是不能让人满意的，但东京本社有这样一个想法，自己做不到的事情，也要去签协议的话，是不行的。虽然感光材料上我们因为受到些限制，没有很大作为，但也有利于我们集中精力发展另一些优势项目。
另辟蹊径
东方不亮西方亮，正是在传统胶片上的受挫，使得富士得以把更多的精力关注到正在悄然而至的数码化浪潮。
早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。
自1988年，富士胶片研发出世界上第一款民用数码相机DS-1P以来，富士胶片已经在数码相机的研发和生产上走过了近20个年头。世界上第一台140万像素的数码相机、第一台230万像素的数码相机、首创“高感度”、“脸部识别技术”等多项创新技术均来自富士。
2005年底，富士胶片株式会社总裁兼CEO古森重隆来华，宣布富士苏州将成为富士数码相机的全球第一大生产基地。
而到了2007年9月，富士则干脆宣布，数码相机的生产将全部向中国转移;关闭在日本的数码相机工厂。
在文件处理领域，1995年，富士施乐(中国)有限公司成立。
2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版(预涂式感光版)，在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。
富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。
至此，富士公司的三大业务领域：包括彩色胶卷、数码相机、影像输出设备、相纸套药等产品的影像事业;以医疗系统、印刷系统和板材、记录媒体、光学元器件等为主的信息事业，以及包含办公室彩色多功能一体机和生产型打印服务系统等的文件处理事业在中国已经初具雏形。
为了扩大和统筹旗下影像、信息两大事业在中国的发展，2001年，富士胶片在中国设立了富士胶片(中国)投资有限公司，总部设在上海，并于2002年成为最先被上海认定的中国地区总部之一，首任总裁森泰造先生获得2004年度“上海市白玉兰纪念奖”，2006年度公司被授予上海市外商投资“双优企业”称号。
数码转型
前IBM董事长郭士纳曾经写过一本畅销书《谁说大象不能跳舞》，书中认为当一个公司在某一个领域成长为庞然大物，公司越大，就像大象一样，越难转身。
柯达和富士就面临着这样的问题，作为世界上最大的两家传统胶片公司，它们几乎垄断了整个市场，但是当数码化浪潮汹涌而来时，它们就必须面临痛苦的转型。
柯达和富士几乎同时注意到了数码的到来，迈出的脚步却一前一后，柯达承继了传统胶片时代最大的辉煌，所以它的转型也显得迟缓和艰难。
富士的转型也并非先知先觉和一蹴而就。富士全球高级副总裁高桥俊雄先生在东京接受本报记者采访时表示，由于富士业务领域广泛，所以是在其他领域先受到数码的冲击，后来蔓延到胶卷领域时，他们已经有所准备。
在1990~1996年间，整个制版领域受数码冲击都在下滑，上世纪90年代初期医疗领域又受到数码影响，特别是X光数码摄像领域，而普通照相领域受的影响则相对较晚。
高桥介绍说，从2000年开始，彩色胶卷的全球需求量出现拐点，以10%的速度开始下滑，2004年突然急剧上升到30%左右，由于富士公司最早在医疗领域受到冲击，所以对传统银盐领域的下滑做了一定准备。
但公司内部出现了不安感，他们认为，作为公司领导有责任有义务告诉员工未来的方向，于是他们在2004年制定了未来的中期经营规划。
这其中，于2000年升任富士胶片株式会社全球总裁的古森重隆发挥了决定性作用。他很早就预见到了数码化浪潮，并果断领导富士开始了转型，对公司整体经营进行彻底改革，果断开拓新兴市场，集中资源积极促进成长型事业的发展以及强化并购和联盟等。
上任5年时间内，他将全部精力全部集中于此，“在这5年间，我几乎没有离开日本，一直在办公室里考虑这些问题。”他对记者说。
2007财年的第一财季，富士宣布转型成功，其时，传统胶片只占整个富士收入总额的3%。
(特约记者史启宇对此文亦有贡献)
