新浪科技讯 北京时间3月12日，惠普“变化中的IT管理，2004中国CIO峰会”在北京召开，惠普主席首席执行官卡莉·费奥瑞纳，惠普全球副总裁中国区总裁孙振耀，以及多位业界知名人士参加，下为此次峰会的实录：
大家好！
主持人：尊敬的女士们、先生们，大家早上好！非常感谢大家光临今天的变化中的IT管理，2004中国CIO峰会。我叫王晓伟是中国惠普的副总裁即专业服务集团咨询事业部的总经理，请允许大家给我一个机会介绍今天到场的诸位贵宾，首先请允许我介绍惠普主席首席执行官卡莉·费奥瑞纳女士。惠普全球副总裁中国区总裁孙振耀先生。中国区执行副总裁纪治兴先生。宝洁公司大中华市场拓展组织IT总监Steve Ungs。惠普独立顾问斯坦福商学院咨询委员Sheryl Root。惠普亚太地区企业系统集团IT总监王毓南先生。
IT是变化非常快的产业，中国的IT产业和中国惠普走过了20多年的历程，在这20多年的历程中有一位对IT具有影响的人，这位人物带进我们先进的管理理念、先进的平台技术，这就是中国区惠普总裁孙振耀，请大家用热烈的掌声欢迎孙振耀先生致辞。
孙振耀：女士们、先生们，各位来宾、新闻界的朋友们，大家早上。首先非常荣幸的代表贵公司对各位出席变化中的IT管理，2004中国CIO峰会表示热烈的欢迎。
并向大家对贵公司的一贯支持与信任表示衷心的感谢。在这样一个重要的日子里，能够与来自全国各地数百名CIO在这里相聚我感到由衷的高兴。今天CIO，首席信息官是世界上最具挑战的职业之一。但是他也是企业把握机遇、创新、发展的宝贵财富和重要的资产。在目前竞争日益加剧的时代，在变化速度加快的大环境下，CIO所面临的挑战事实上是前所未有的。
他不仅需要对IT的投资，兼顾短期与长期的利益，更加重要的是要使IT的变化和企业战略的变化完美的同步。让IT技术能够成为企业业务最好的支撑力量。我们都理解我们处在一个多变的环境，但是我们都理解企业如果没有变化，它就不可能发展，没有发展就不可能成为市场上面具有竞争力的企业。
说一个企业是否能够创新、推动变化、驾驭变化是企业非常重要的能力。我们常说把握机遇的能力就是一个人的命运，对于企业来说把握机遇也是企业的命运。HP公司在高科技中我们总结过去十多年我们自己面对内部和外部变化中的过程我们自己成功的经验，我们自己创新和成长的经验，提出了动成长企业战略。什么是动成长企业？就是能够在不断变化的环境中持续发展的企业。动成长企业需要具备两种非常重要的核心能力，第一个是动成长企业的管理能力，在这里惠普公司提出了我们的领导力框架的观念。第二部分是适应性的IT架构。适应性的IT架构能够跟随企业的变化，同步的变化。IT成为企业在变化过程中非常重的力量。在动成长企业的战略发布以后我们得到了很多反响，很多CIO表示对这个战略的认同，为了更加深入、广泛的推进动成长企业战略，为了让CIO能够更有效的运用这个战略和新型的IT架构完成这样一个艰巨的任务。我们在今年的2月9号，惠普公司在全球推出了变革战略，我们利用这个战略和全球的企业CIO、CEO一起合作，一起分享，希望企业在面对变化挑战的过程中能够成为真正的动成长企业战略。这也是为什么我们把今天的主题定在变化中的IT管理的原因所在。
今天非常高兴我们邀请我们的贵宾就是惠普公司主席兼主席执行官卡莉·费奥瑞纳女士，接下来她将于他们分享IT科技的趋势，我们所面临的机遇和我们所面临的挑战等话题。希望今天的活动能够为在座的每一位CIO带来更多的想法，带来更多好的解决方案，更重要的是希望各位在你们的工作中能够成功，也希望大家今天不虚此行，再次谢谢大家！
主持人：谢谢孙振耀先生。IT是英雄辈出的领域，在这个领域日新月异，新的技术、新的产品、新的理念，在这个千军万马的战场中有一支生力军，这支生力军有一个非常杰出的领军人，这里请允许我介绍惠普主席兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳女士。
卡莉·费奥瑞纳：女士们、先生们大家好。惠普非常高兴与政府部门进行合作，推出信息技术的解决方案，帮助中国经济的发展，帮助中国人民的繁荣昌盛。在座很多人都是惠普的顾客，我要感谢大家，感谢大家对我们的忠诚，感谢你们对我们的信任，非常感谢你们给我们的机会，使我们能够帮助你们取得成功。
当然中国的成长和经济的发展，对在座的所有人来说，对惠普所有的中国员工来说都是值得骄傲的。我认为中国有很多的教育是可以交给世界上其他地方的，我们也知道迅速的发展，迅速的变革，也会给各个组织带来很大的挑战，特别是对技术的组织带来巨大的挑战。像这样一个盛大的会议，CIO们共聚一堂，讨论信息技术中的关键挑战，这种场合是非常重要的。因为我们认为对CIO的要求现在是越来越高了。使用信息技术来管理变化，增进商业成功的机会也是史无前例的。
今天早上我想花一点时间讲一下关键的趋势，什么能够推动技术的发展，讲一下IT的挑战和机会。因为我们现在正在面对、正在拥抱这些改变。HP作为一个公司怎么自己解决这些问题呢？我们现在是向你们提供技术，因为我们自己也使用大量的技术。HP现在的收入达到800亿美元，我们在世界各地187个国家都有我们的业务，我们在消费品市场和中小企业市场，并且在企业和公共部门市场都占到领先地位，我们也面临着也迎接很多变革，我们自己也使用了大量的技术。
我们所有人在过去四十年来当中都看到了巨大的技术变革浪潮，这包括从大型机到小型机到互联网的变革浪潮，在每次浪潮变革中技术给人的力量它在各个机构，社区、家庭，在我们的日常生活当中分布的越来越广，这一点更让人感到兴奋。这一点比我们在过去40年当中看到的技术变革浪潮更让人兴趣。在今天我们非常高兴的看到三个变化，一是所有的流程，所有的内容从物理性、模拟性变成数字的、移动的和虚拟的东西。在中国比如说有一个很大的趋势，这个趋势就是开始使用电子的码表，像水、电气都是用电子表和支付方式。政府上网使得各级能够和政府交流，不管是各种表、水电气表的数字化或者是公民和政府的交流，各种娱乐都已经从物理变成电子的变革最终会发生在每个行业，每个内容当中。我们认为在这方面发生的第二个大变化人们日益要求可管理性、简单性。
真实的情况技术越来越成为所有一切的核心。并且每一个流程都被技术化，但是技术还是太复杂了，并且技术管理起来太困难了。这种复杂性经常阻碍企业的灵活性，这一点在中国来说尤为重要，因为在中国复杂性是极大的阻碍了企业的发展和经济的变革。真正的变革需要有很大的灵活性和很大的弹性，这意味着IT的解决方案必须更加简单，更具管理性，并且人们能够买得起，这就是为什么HP做了大量的投资改进我们的产品和我们系统的简单性、管理性和可适应性。包括我们的服务、到我们的软件、我们的硬件。我们现在不仅致力于使我们的技术使用起来更加简便，并且也使我们的技术能够在一起使用更好。我们认为简单性、可管理性、和可适应性这三点会改变我们客户购买和使用的方式。
第三个巨大的变化，就是这一切都成为一个横向异构相联的世界，不管你们是试图提高效率的CEO或者是试图增加工作速度的CEO，或者你们是一个中小企业为了更好的用好你们的员工队伍，或者你们是消费者，希望你们的计算设备、电子设备更好的配合，所有的这些都是为了使技术和应用更好的横向的连接。现在的关键是使得异构的世界配合的更好，使得异构的世界使用共同的语言。这里我谈的不仅是设备，我谈的是供应商、员工、客户所有这些都应该连在一起。我们认为这三大趋势都会变成移动的数字化和虚拟。人们对于简单性、管理性、可适应性的要求，人们需要一种横向的连接，我们认为这三大趋势会迫使各公司要重新考虑一下企业到底是什么？就是从上到下企业到底是什么？迫使各个企业重新考虑他们如何使用技术。从传统意义上说它的关键是纵向的指令的链条和一些孤立的异构，现在企业实际上是横向流程的一个集合，这种集合得到了应用和技术的支持。
你们怎么管理好你们的企业，在你们企业当中充分利用你们的能力，如果你们的IT系统只是纵向的应用，在一个流程、在一个业务的应用，你们怎么能够做到这一点呢？横向的思维关键是打破各个不同业务和业务之间的障碍，我们认为打破这种障碍对于在全球经济中取得成功是至关重要。作为CIO，大家都在寻求下一个大的技术的变化，今天我们认为实际上没有所谓的下一个即将出现大的东西，现在最关键是一种组合，就是把很多大的东西组合到一起，客户过去往往在这些大东西中间做一些权衡，现在客户不这样做了，现在的客户是什么都想要，只要他们买得起、具有可靠性、安全性、简单性、还有可管理性、可适应性还有创新，这些现在客户都要，这是因为技术正在从我们的业务和我们生活的边缘向我们的企业成功和我们生活的核心迈进。在技术成为企业成功和生活成功的核心的时候就不再可能做任何妥协或者折中了，这就是为什么HP在过去几年当中做了大量了的努力，我们作出了非常困难的选择，作出非常大胆的决定，做出一些组合，这些组合把一些有益的创新提供给我们的客户，这是客户能够接受的，在HP我们称为高技术、低成本、最好的技术体验，我们必须向客户提供价值的核心，向中国的客户，世界上所有的客户提供价值的核心。
确实技术向每一个业务的核心迈进，各个公司正在发出这样的要求，现在在技术方面的投资必须能够带来附加值，这就像企业做的任何一项投资一样，做投资的人需要有明确的回报，在项目管理方面，变革管理方面要有绝对的约束和决定，IT已经进入前沿，并且也成为一个企业是否具有竞争力的核心。
我们认为CIO必须重新考虑他们在技术方面花什么？更重要是CIO必须重新考虑一下如何在技术方面做投资。我们这个行业的分析公司数据表明今年70%的IT计算都是用于维护老的系统。HP自己也要考虑怎么样能够降低成本，同时又能够增加我们可以用于在我们已有基本架构进行创新的资金。坦率的说，把我们任何预算的三分之二都用于维护老的系统并不益于提高我们的竞争力。任何在技术方面所做的决定，最终都要选择人们是怎么工作的，大家可以想象一下当我们把HP和康柏组合以后我们面临的是非常复杂的组合，我们非常重视减少应用组合的数量，我们已经使得应用组合降低25%，我们的目标是希望再往下降80%。随着我们简化我们的应用组合，我们不仅可以有更多的钱用与创新，同时能使我们更快的市场反应。
在2003年我们投入七亿进行整个公司在IT方面的创新，包括流程自动化、供应链管理、数据中心的整合、电子商务和呼叫管理。在整个合并的过程中，我们所做的一项工作是确定我们必须使用自己的人、自己的产品，使用自己的服务和自己的软件，我们必须用自己的东西进行实验。我们必须用自己的技术和产品，向我们的客户介绍的产品和技术，我们自己首先要试试看。我想给大家举一个例子说明我们作出了什么巨大的变革，这种变革不仅降低了我们所花的钱，并且提高了我们的灵活性。今天在我们技术行业，我们的供应链价值是500亿美元，在合并以后我们大概用了五周的时间，把一个新的供应商的伙伴加入全球的合作当中，同时我们也降低我们在业务当中供应链的数量，过去我们有25个不同的供应链，今天我们只有5个了。
我们不是用纵向的思维，不是按照业务部门考虑，而是用横向思维的方式，我们意识到要想获得供应链的全面帮助，我们只有作为一个整体的企业利用，我们要想把一个供应商加到供应链当中从五周降到五天的时间就必须这样做。我们需要提高改进质量，我们必须可靠性、可用性和作出反应的速度，同时还必须增加安全性、更好的管理系统风险。运转的安全性和连续性显然是非常关键的，由于我们现在进入了不可能有妥协的时代，我们认为还有更多的方面，就是所有CIO都必须考虑更多方面，我们认为考虑更多方面对于每一个企业的成功都是非常关键，这个方面就是所谓的可适应性、灵活性。
我们现在认为现在是否有能力管理变革，能否有能够迎接变革，并且用它来作为一种工具，而不是害怕变革。我们认为这种敏捷性、这种适应性方面会影响到企业和公司是否能够取得成功，哪些公司能够取得成功，哪些公司会落到后面。HP公司用了自己的体验，也利用了合作伙伴的经验，也使用了我们自己的产品、服务、软件，给我们建立一个非常强劲的平台管理变革，建立这样一个平台使有敏捷性，同时也能够改进总的成本、安全性，我们把这一系列称谓动成长企业。动成长是我们给客户提供解决方案的核心，也是我们自己能否取得变革的核心。动成长的企业是将体验、方法论、工具、技术、产品的一种组合，同时它的关键在于有一个强劲的目标就是要同步化，把业务的要求和信息技术的能力同步化。这样企业就能够充分的利用变革，把变革作为一种取得成功的工具和武器，现在只是把这个业务和IT集成起来已经不够，现在企业和核心技术必须同时进步，仅仅对变革作出反应已经不够，要想走在前面，一个企业必须能够预测有什么样的变化，并且充分的利用这个变化从中获利。除此以外要求一个以服务为导向的技术环境，以服务为导向的技术环境，这种环境与企业的要求紧密相连，并且它的管理是作为一个单一的全球性、横向性的、分布式的资源来加以管理的。这个资源的驱动力是基于模块化、基于标准的零部件，并且在虚拟的系统上应用，随着企业的变化不断的重新分配，比如可以用两个小时把供应链的合作伙伴加入进来，弹指之间就可以把这些信息提供给需要这些应用的客户。
