“不用再那么操心了”，打电话过去表示祝贺的时候，丰富汇理的王总只说出这么一句。这句话背后的故事，我是可以体会和理解的。与王总很是熟悉，有一段时间，当面对他的管理难题，也曾尽致出谋；当恰逢他的发展良机，也曾淋漓划策。对于此次收购，个人以为对于他来说是一件好事，王总是一名典型的技术型领导，在集团及非银行金融机构资金管理领域具有丰富实战经验和独到理念，也是丰富汇理竞争力所在。此次矗立用友肩头，自身可以将精力完全投入技术产品研发，将以往承担的市场拓展和现金流压力交由用友打理，形成了技术与市场的完美互补，以对王总的了解，相信这是一次双赢合作，用友这次的出手恰是时候，丰富汇理也可算修得正果。
与王总的稔熟，源于我们曾是竞争者，因为个人也曾有一段创业经历。提起创业，有人可能会与实现个人价值相联，什么是“个人价值”？我现在的定义是“当你从某一天起不再有一分钱收入还要维持基本生理需要可能还要垫付其它费用支出时你还能活多久”――如果再把“你”引申为“你和你创业的软件公司”，这里就引谈出标题关于中小软件企业生存的话题。
“中小软件企业生存”话题实际大的很，不是笔者能力所能遍及的，只是用友收购事发，又曾经对“生存”备加关注，再回想这些年来经历的、看到的和听到的有关种种，多留心了几分，多思考了一些，也就发现和总结了些许经验的“东西”――因为总确信还有许多同道中朋友有可能正百丈豪情、运筹帷幄、意气风发；因为总相信这些“东西”在不经意间，有可能促进他们“东成西就”；因为事实已证明了许多，从业界熟知的名字，到曾创业和服务过的。这些“东西” 可以归入MARKETING范畴，我称为“三势”，既可独立使用也可多势组合，同样需要“三适”――适当的时间、适当的方法与适当的地方。
开篇之前先给些假设，留条文字上的“后路”。即如果可以把一个软件产品生命周期分为研发期、市场进入期、成长期、成熟期、消退期五个阶段，那软件企业的生存周期因此可以同类比照，只是最后一个阶段会有所不同，发展壮大直至成为百年企业未尝不能。但软件的世界历史不过几十年，国内更不用说，所以限于国情，这里谈到的“生存”针对前三个时期；至于“中小”，要看读者选择的参照物了，丰富汇理和和曾经合伙的智泽华肯定算是中小软件企业了。
优势之精准篇
这一势在企业初创及产品研发期常常要首先用到。俗话说“一招鲜，吃遍天”，每个软件企业都要确保自己有“一招一势”是竞争者没有的；即使对方有，也是确信不如你的。正所谓“你无我有、你有我新、你新我好、你好我快”。这里其实讲到了市场营销中最关注的“定位”问题，即你的企业和产品如何“在预期客户的头脑里位置独树一帜”。精心找准了你的“位”，才能最优你的“势”，正所谓“精准优势”。
拿身边的例子举例吧，比如说王总的丰富汇理，他曾独有三招之多，在用友收购的宣传中所讲到的资金结算正是其中一招。只是之前限于资源，其它招势不可能“招招生风”，疏于精练而被我们发现了机会后来居上了“一招”：财务分析软件。我当时给出的定位是“看不懂财务报表人士的简便工具，财务专业人士的分析平台”，因为财务分析没有定论，有80%的通用分析对于普通人士足够了，对于专业人士，关键是专心那20%的自由发挥，可以省去80%通论分析的时间。目前知道的情况是，我们这“一招一势”证明果然“了得”日前办公已喜迁新址。
不是只有产品可以带来优势，客户资源也是一种，就像目前在钢铁、石化等行业依托集团而演变而来的软件公司，他们在服务好总部的同时，集团下属的成百家企业资源都可以成为潜在客户而变现，生存应该在3-5年内不是问题，当然会令许多度日如眠的中小企业献慕不已。当然还可以有其它无形优势，比如品牌优势就不能小视；还有涉及商业模式的，比如代工、代理或外包什么的。按照波特的理论，企业在市场中要么有差异优势，要么有成本优势，以上种种可以分别归类其中。个人认为两者分别关注的是企业的营运能力与管理能力，本篇的出发点在于前者，后者暂且留待下回评说。
以上所讲的情况一般是指企业规模不大、现金流有限的。如果企业一开始就财大气粗，当然也是一种优势，可以买到想要的“优势”，就像用友并购丰富汇理这般，只是这样的企业廖若晨星，恐不能称之为“中小”了。
