主持人：各位网友大家好，我是IT商网总编辑李云增，很高兴在这里和大家见面，那么今天我们很荣幸的请到了四川长虹电子集团有限公司董事，四川长虹佳华信息产品有限责任公司董事总裁祝剑秋先生来IT商网和比特网做客，那么我们首先欢迎祝总和大家打声招呼。
祝剑秋：各位IT商网和比特网的网友们大家好。
四川长虹电子集团有限公司董事，四川长虹佳华信息产品有限责任公司董事总裁祝剑秋
主持人：我们非常感谢祝总在百忙之中，抽出时间来IT商网和比特网做客，我们这次要谈的话题是跟中国IT渠道的发展有关，目前我们IT商网正在策划一个专题，叫“继往开来，创新永续，纪念中国IT渠道发展20周年系列高端访谈，今天祝总是第一个到我们IT商网来做客访谈的高端人士，我想经历了20年的渠道发展以后，我们今天的渠道可以说走向了成熟的阶段。首先让祝总帮我们回顾一下中国渠道发展的20来年的历程，包括您个人对过去20来年渠道发展的一个认识和看法?
祝剑秋：各位IT商网和比特网网友，非常感谢我们云增总编辑给我这个机会，让我来谈一谈我们国家IT分销发展的看法，应该说在这个时候，来回顾这个历史，来总结这个历史是非常重要和有必要的。那我们长虹佳华公司也是在这个领域里奋斗的一支力量，作为公司的业务的管理者和领导者，我在这方面也有一些思考，我是对这个领域是这样看的，应该说我们在看这个领域的时候，我觉得应该从几个纬度来进行一个深入的思考，一个纬度就是说我们不能孤立的去考虑这个业务，这个行业，我们要把他放到整个20年来社会经济发展的角度里，这个纬度上去看，应该说在这20年来，我们国家的社会环境发生了非常大的变化，比如说，我们的市场化程度非常高了，我们跟国际接轨的程度也是非常高了，这是一个非常重要的维度。
另外，从另外一个角度，就是从我们IT这个行业来看，应该说，这20年来，逐渐的IT行业走到了今天有一个新的趋势，这个趋势是什么呢?我感觉到我们这个行业由原来他顶端的技术，无论是硬件Intel，还有软件微软，那个时候变化的非常快，现在变慢了。变慢了，也就说这个行业变成熟了，他是一个成熟的行业了，那这个行业，在某种意义上在应用层面，在跟客户接近的层面竞争就变得非常激烈了，这是这么两个。
还有在这么一个纬度下面来看的时候，我们在考虑我们的分销界的发展，我们就能对他有一个非常正确的认识，要不然，我们会有很多困惑，觉得这个行业怎么变得这样了呢，利润不如以前多了，竞争比以前更激烈了，非常难做了。其实，假如我们把他放在社会环境变化的这个纬度，再放到行业发展的纬度来看，我们就会有这么一个理解。我是这样看的，在早些年，我们的分销业务，刚刚在中国兴起的渠道发展，那个时候，应该说利润很好。但是，那个阶段，他是一个初期是不正常阶段，我们这个行业在那个阶段，他的主要的竞争力或者他主要的功能体现在客户开拓侧面，体现在我们本土优势层面。而且那时候，由于市场化程度不高，由于这个行业变化很快，所以，国外的大企业对我们这个渠道依附的借重的很多。所以那个时候，我们有很高的利润。
那现在，这些东西都变了，我们的国际化程度也很高了，另外整个社会经济市场化的程度也高了，这个时候，其实这个行业变成了一个你应该赚取正常利润的，进入了这么一个时代，所以应该从这两个纬度来总结和理解我们这个行业，是应该这么看的。另外一个角度，我觉得，还应该放在产业链里头去考虑这个行业，在整个我们这个产业里头，我们的分销只是产业链的一个环节，那这个环节，现在他进入了稳定发展期。是因为这个行业成熟了，所以在某种意义上，我这里想说的，在这三个纬度看起来，我想说的第一个问题，这个行业现在这种情况，并没有到不能做的程度，并没到很可怕的程度，并没有说天要塌下来了。我没有这个感觉，我觉得这个行业还是可以做的这么一个行业，但是你不能要求产业链这环应该有多高多高的利润，这是不现实的，因为行业成熟了，社会发展了，这个产业链的价值，现在可能更多的体现在你的运营的效率，同时还有你的增值的能力，而不是原来的那种客户的，本土的能源，所以我觉得这个行业发生了这么一个变化。
另外，我觉得这个行业，还有一些新的东西出来。这个行业发展到今天，也面临一些新的挑战，其实由于互联网的发展，由于社会环境，市场环境国际化，整个形势的发展，对我们这个行业产生了一些替代的方法和模式的一些东西，这是我们的威胁。所以，在这方面，确实作为一个分销企业，是要考虑这些问题。如果我们能在这方面，去回答这些问题，考虑清楚，那无疑是对我们来说是一个新的机会，所以我对这整个20年这个行业的发展，发展到今天，我认为现在这种状态是一个正常的状态，但是他有一个威胁，假如我们很好的应对这些威胁，也是有新的机遇的，我对这个行业不悲观，很乐观，我觉得这个行业还有很久的发展前途。
主持人：谢谢祝总，刚才祝总对过去20年了发展状况，应该说做了一个系统的梳理，那我想在中间的一段时间来看，就是在2000年的时候，你是正好在方正电脑公司，应该说在一个厂商做整体的管理工作，那时候正好也是赶上中国IT渠道第一次比较大的整合，就是说很多渠道商都觉得自己面临比较大的生存压力，那时候从方正角度来讲，或者说从那个特定时期来看，您是怎么来看待当时的整合，您是怎么来规划方正的分销体系呢?
祝剑秋：时间久了点，可能很多东西记得不是很清楚了，但是我觉得谈到2000年的时候，印象比较深刻的就是一开始闹千年虫，然后互联网泡沫破灭，随着又是一个互联网的冬天，整个IT的冬天来了，这么一个状态下，其实那个时候，我刚好工作变动了，离开了方正，就是创建了现在的分销业务，那时候我们进入了分销这个领域，那个时候大家都讲，说中国的分销格局都已经定下来了，不可能再有新的人出来了，说这个市场已经到这种程度了，那时候我进来以后，我觉得，凭着一股勇气，一股冲劲，另外我们可能有更高的一些效率，另外，在客户层面，在往深做了一步，就是从那时候起步走到今天，因为我们现在的长虹佳华的业务是从那时候延续来的。那应该说这几年走下来我们已经到了国内排名第四位的这种程度，我想用这个事情说明这个行业还是有机会的，能长出来，我相信，可能今后，就是从现在开始，在这个行业还会有新的企业长出来，只要抓住机会，所以我觉得无论是厂家也好，无论是我们做渠道的本身也好，对这个行业，都不能悲观，其实厂家，他有他的思考，比如说有些厂家他可能永远都不想做渠道，他觉得，他要聚焦，他要发挥他的一技之长，剩下的事情交给别人去做。因为这个时候是高度分工的时候，所以现代文明分工是很重要的，所以我想即使从厂家的角度来看，分销的作用也还是非常重要的。
只不过有一些厂家觉得不重要，有的厂家觉得重要，那中国这么大市场，地区差距这么大。像戴尔我听说，没有经过证实的，也在搞分销，直销的老祖宗都在搞分销了，我觉得这也说明一些问题。
主持人：我觉得祝总讲的非常好，其实，刚才祝总也从社会经济发展，和产业的角度来谈到中国IT渠道面临的微利状况的根源，从您个人来看，这种状况，从企业自身来讲，是不是也有一些原因，比如说企业战略的制定，企业的管理这方面是不是也有一些使利润微薄的原因?
祝剑秋：其实我觉得微薄这个词，我接着我刚才的话，我讲一讲，我不认为他微薄，其实每个行业都有产业链的，产业链里有原器件的供应商，有品牌的厂家，有渠道，商业方面还有集成商，还有做卖场的，还有做直销的，等等这是一个产业，这个产业链的利润分配是按这个行业里的需求和你起的作用所决定的。那从我刚才讲了，说我们更市场化的一个社会，更国际化，你像以前为什么分销重要，是因为国外的厂商不了解中国的文化，中国的法律，那个时候改革开放程度不够，行业的壁垒，甚至他对客户都不了解，他需要你，你那时候的功能就强大，所以你链条上的利润就可以多一些，今天，这个链条已经变了，他的作用可能主要几方面，比方说一般性来讲，你就是从效率管理的角度去起重要作用，从风险的角度，管理的角度，起很重要的作用，然后整合的角度起重要作用。因为你的作用变了，所以你的利润空间也就变了，我觉得，应该这么去看待，而不应该悲观的说这个行业，这个产业链上这个链条利润怎么薄，不应该从这个角度去考虑问题，如果那么考虑问题，我们只能怨天尤人。
如果我们积极的去考虑，去思考的话，发现这个行业发展成熟到这种程度了，这个链条现在所承载的责任，是这样的，所以可能就应该这样的利润，如果想改变自己的命运的话，就要想办法能够找到新的突破点，使我们的作用变得比以前更大，那样我们就应该有更大的利润。
主持人：谢谢祝总，我觉得祝总刚才讲的观点也是比较新颖，就是从您个人来看，目前我们讲的这种，大家通常所说的利润的微薄，应该来说，在现阶段来讲，他也是一个比较相对合理的利润状况?
祝剑秋：是的，我觉得你如果说仅仅满足于像过去的那种做事方式，那你可能就是这么一个利润空间，但是假如你改变一下，就不一样了。所以我们要变。
主持人：其实我还有一个问题比较关心，其实正好在01年刚好第一次整合过去以后，您就进入了这个长虹佳华，当时是不是自己从信心上来讲，是不是觉得现在分销面临这样一个态势，我进入这样一个公司，从分销业务来着手，是一个会有很大的难度，当时你怎么来考虑这个事情?
祝剑秋：其实我是一个职业经理人，职业经理人怎么做事，能做成什么事，其实他有很多要素决定的，但是有几个关键要素，你不能回避，那就是说，股东对你的要求很重要，另外，进入一个行业的时机也是很重要的，那我原来我们团队，开始创业务的时候，在朝华公司，那个公司他迫切的希望主攻业务突出出来，希望能够规模起来，同时有效率回报，那股东有一个要求，那同时我们又觉得，这个行业那时候是一个机会。大家都讲冬天，大家都讲这个行业没机会了，其实这个时候，我们看中了机会，因为在谷底了。另外说大家都觉得格局形成了，是因为大家在惯性思维，大家觉得按照我们这样的做法，别人就进不来了，那我们换一种想法，我们做得更深入一些，我们就做成了，所以当时我们进来，我们觉得这个行业利润还是挺厚的，而且我们有机会拿到这个利润，同时股东有这个需求。而且感觉我们这个团队当时在这方面也有一定的经验和擅长，所以几方面因素决定我们商量完了，今天我觉得我们算是站稳了脚跟了。
主持人：事实也证明了祝总的一个想法，我记得03、04的时候，长虹就提出了“另一种可能”这样的战略，当时您对另一种可能的理解是什么样的，“另一种可能”是什么可能?
祝剑秋：其实是这样的，我们讲求是，求益，说创造另一种可能，是这么一个想法，这么一个提法，那求是，我们取的是我党的实事求是的含义，因为求是的解释，按邓小平的解释是求是就是寻找社会规律，我们往往有的时候说这不行，那不行，或者说很困难，或者说没机会，往往是我们没有去仔细思考这个事务的规律是什么，所以我觉得我们进入分销能走到今天，就是我们实施的是一种深入的探求他的规律是什么，那知道了这个规律以后，看看这个行业的现状是什么样，那我们要跟别人差异化，要做点跟别人不同的事情，有了这样的基础，其实我们是要有另一种可能，这另一种可能就是另一种成功，另一种类型的成功，和他们不一样的成功，基本的想法就是这样一个思路。
其实做产业，做企业都是这样的，你如果不这样想，不是不断的去评价你目前的形势，你目前的状态，去认清出你目前业界存在的规律，还是停在过去的思维的层面，那你就没办法去做好，作出改变，在这种情况下，你如果对这个现状认识情况了以后，往往就找到了机会点，也就是差异点，有了这个差异点，我觉得另一个成功，就来了。我们是这么看待和这么想了。
主持人：另一种可能就是另一种成功的可能?
祝剑秋：对。
主持人：其实我们也看到，在01年进入长虹佳华以后，应该说在03、04这个公司的业绩都非常好，从白手起家，马上做到了20几个亿。包括公司和您个人都是都获得了比较高的荣誉，那您觉得从你个人的经历来看，原来是在厂商做了很多年，然后那个阶段又选择了进入了分销，您觉得厂商那段的经理对你做好分销业务有一些直接的帮助吗?
祝剑秋：我觉得是这样的，肯定有，就是做企业的人经历过的东西都是你的财富，所以我做企业这么多年，我在方正的时候，我感谢方正，方正培养了我，我由原来从一个机关的干部，到了一个企业，从头学起，所以在方正的8、9年的时间，我从普通的业务人员，成长到去管理一方面的产业，我觉得对我的影响是非常大的，因为管理企业很多的规律都是相通的，到了朝华集团以后，影响说我也非常感谢这个公司，这样的公司，其实给我们团队一个非常好的平台，非常好的激励，而且给我们战略规划权，所以我们才能真正创造出第四的这么一个地位，应该说04年以后这个企业出现了一些问题，出现了问题以后，长虹很重视这个产业，所以长虹把这个业务给收购了，应该说，整个这都有一个连续性的，整个每一步进步都是前面经历那些财富的积累，所以我觉得做厂商的经验很重要，做分销的经验也很重要。
主持人：我们再回到关于分校的话题，我们刚才谈到说在2000年的时候，中国分销行业发生了第一次整合，那一次整合特征是大的更大，小的可能会消失，或者说变的更小。那目前来看，我们在看到比较大的一些分销商，其实也在发生一些整合，包括我们看到前不久韦氏来收购佳杰，包括神州数码的股权也发生了一些变动。那应该说这种整合的力度应该比上次大，而且是在大的经销商之间进行的，那从这个整合来看，长虹佳华对这方面的整合态势是一种什么样的观点?
祝剑秋：我觉得在这个行业，发展到这个阶段，发生一些整合是必然的。其实刚才我也讲了，说本身这个行业的功能已经变化了，由初期可能在客户层面，本地层面那方面的优势，现在已经随着市场化，国际化，已经变的不是那么有优势了，另外一个行业，到了成熟阶段，他也出现了兼并收购，整合起来规模优势也很重要，所以我觉得发生这些兼并、收购，股权的变化，甚至管理层MBO这都是很正常的一个现象，因为这个行业，不断怎么样，他在新的时期遇到了新的挑战。
在这方面，我是这么看的，我觉得在这个时代，强比大更重要。因为我刚才分析了，其实这个行业他功能发生了变化，在这个行业功能发生变化的同时，又有其他的新的模式，对你进行替代。所以有的时候，一味的追求规模，有可能是在错误的方向是迈出了更多的一步，所以我觉得这个行业发展到现在，经营资本层面的整合是重要的，但是就我们公司来讲，我觉得，如果要进行资本整合的话，我们就有选择的整合，我觉得在新的时代分销的领域，可能他增值的功能更重要，而不是他客户这方面的贴近能力，和运营效率的能力，因为那个大家都可以做得差不多，那更多的是增值的能力，和整合的能力更重要。其实就是客户层面，包括一些小的经营商，也是分销的客户，他们的能力所不具备的东西，厂商做不了的东西，比如说在一些服务层面，在一些解决方案层面，他们是做不了的，因为这里面他们需要整合，或者是需要做增值的事，而我们分销有优势。我们比那些集成商他们更专注于一个地区，一个方面，我们可以更综合一些。
对于厂商来讲，我们也更综合一些，因为我们面对几个厂商，他只是一个厂商，这样很多资源在我们这个层面整合起来可以服用，因为通过这个整合我们产生一些服务性的增值性产品，比如说一些认证，一些服务性的代理，甚至一些解决方案的综合的推广，这个层面他也是有更多的机会的。所以我觉得，刚才因为我们也谈到了说这个行业利润薄了，薄了就是因为你的价值小了，那怎么使你的价值变得更多，就是在要增值上花功夫，所以，我觉得，假如我们要做资本层面的整合，我们是要选择能够使我们增值能力增强，使我们能力更强，而不是规模更大的方向去做选择，我们是这么一个取向，我觉得一味的去追规模，意义不大，因为这个行业产生了替代效应。就是厂商觉得有些事情不用你做了，他替代了你，另外有一些新的模式本身就是在替代你。面向消费者的，你像国美和苏宁都是在替代你，所以你一味的想跟他们去夺替代，这方面去博弈，我想只能到了一片红海去搏杀。那不行。所以我们要找另一种可能，一种新的增值方式，要往这方面去想，所以假如我们，我们这块，随着企业的发展，也会用资本的力量去壮大我们，但是我的取向是要向强取向，而不是向大取向，当然了做强了而后大，那也是必然的趋势。
主持人：可以理解为，你前期的整合，或者说未来发生整合的话，可能是为了强而整合，而不是为了大而整合。
祝剑秋：对。
主持人：那你觉得，从目前的大的分销商之间，不管是为了强也好，还是为了大也好，未来这个整合的态势，会不会加剧?
祝剑秋：我觉得会得，因为假如说你不能途必蹊径的话，那你就只能是往规模上发展，规模上发展，要想扩大规模，分销这个行业无外乎在两个方面做动作，可能最关键的是在一个方向做动作，那就是上游资源，上游资源的争夺，那最好的办法就是跟厂商去谈，但是确实人家已经固定格局了，那怎么办，那就是兼并，收购，合并，大家合在一起，但是我也担心，等你合到比较大的时候，厂商一看，是你说的算，还是我说的算，你谁的话语权更大，厂商可以轻易的改变这个规则。所以我觉得在这个方向上，确确实实可能不要走得太远。
主持人：其实您刚才也谈到，增值分销是一种分销摆脱改变目前状况的一个突破口，是一个方向，长虹佳华我们也看到了在增加很大的一个投入，那么我特别想问一下，您在增值分销这几个字是怎么理解的，增值到底怎么体现?
祝剑秋：其实我一直在想，在新的时期这种情况下，市场程度很高，国际化程度很高，这个产业链不像以前那么重要了，在这种情况下，就说我们怎么定位，我的价值在哪，刚才我也讲了，我们的价值就是在于我们有整合能力。有管理分析的能力。像这方面都是非常重要的。还有一个，其实我们为什么能够有整合能力，有管理经验能力，还有提供服务的能力，因为我们毕竟比厂商总的运营成本要低，另外我们还是更熟悉中国客户的需求。
主持人：其实我们也看到一些大的分销商，也在从以产品为中心，向以客户为中心这样的一种转型的过程，那我不知道您对这种所谓的转型是怎么样的理解，比如说他将来更多考虑最终客户的需求，然后在这个基础之上，来看原有的分销模式怎么做，是为他提供更多的整合的解决方案，还是说为他提供更多的服务，这方面你是怎么来理解的?
祝剑秋：我觉得是这样，在新的方向上我觉得大家都看的是很清楚的，但是谁能做出来是非常重要的。这个里头有一个平衡点，如果说你太向客户了，你就变成了集成商了。所以你不是集成商，那其实你是以集成商甚至这些公司为对象去做整合，去做解决方案，你是为他们服务的，在这个层面上，去做一个平台。比如说，我讲了，这里风险管理也很重要，其实厂商，没有那个能力，或者说他不愿意花那么大的成本去管理众多的中小企业，合作伙伴，就是信用风险各方面的风险，所以我们有这种管理能力，所以我们怎么在这方面，发挥得更好，这是我们能够增值的地方，还有比如说，一些新的模式的常识和配合，比如说在细分市场上，怎么去组合产品，组合产品去给我们的下游，比如说接近消费者做服务，这方面其实也有很多的可以探讨的机会的，其实我们要把服务，把增值，在一些具体的平衡点上去把他细化，把他的模型做出来，我觉得这是一个要害的地方，可能是在这个地方，生长出来增值，生长出来新的东西。
主持人：对我觉得这个理念可能谈起来会比较好理解，但是具体到做法上，他是一个走平衡木的过程，就是说一方面你是分销，另一方面你还要更好的去以集成商或者是需求为出发点，这两种做法之间的一个平衡，其实我们也看到刚才将的增值分销长虹佳华是把存储作为一个增值分销的一个突破，那这块是一种自然形成的格局，还是当时有意的看到这方面的发展?
祝剑秋：其实是这样的，我们在给客户服务的过程中，我这个客户，指的是即有直接客户，也有那些集成商，发现了一些新的需求，比如说，他们有一些需要互相交流的这种需求，技术方案交流的需求，互相之间整合技术方面的需求，是有这种需求的，我们及时发现他，我们创建了我们的存储俱乐部，现在进一步升级叫CDS俱乐部，整个把大家组织起来，一个交流的平台，一个技术整合的一个平台，同时我们又自己建立了一个非常完善的囊括很多重要厂家的实验室，把大家组织起来，提供增值，提供服务，更好的为上游厂商服务，为我们的集成商，我们的客户服务，以及为最终用户服务，取得了很好的效应，这样的结果，就改变了我们只做原来功能意义上的分销的那种局面。毛利各方面都增加了，因为你有价值了。
主持人：那您能不能具体讲一下我们的俱乐部的具体运作模式是什么样的?
祝剑秋：其实这个有点专业，因为我做的还不是那么深入，但是基本上我们是有三个厂商，比如说HDS，IBM好多大的厂家他们都支持，博科，还有一些厂家他们都参与进来，他们把很多的方案拿来，那我们的技术人员把他进行整合，组织起来，因为厂商和厂商之间，进行这种整合的组合他有难度的，但是作为我们的角度，在我们的实验室通过我们的技术人员，我们把他整合起来是很好的，同时我们服务的对象，那些集成商，在某一领域都有很多的案例和方案，我们也把他们吸收，拿上来进行整合，把这两者结合起来在我的实验室里，同时我又开放出来给大家服务，效果非常好，知识这个东西是可以拷贝的，大家在一起，这就创造了一个非常好的新的价值，而且，大家都是认可的，所以，这方面我觉得就应该有很好的社会效益，那我们也有一定的比较好的回报。
主持人：那目前来讲，应该说效果还是不错的?
祝剑秋：还很有潜力，还要继续努力，还可以做得更好。
主持人：这次升级是不是也考虑到这个问题，从SAN升级到CDS?
祝剑秋：对，这个我们随着整个技术发展，整个他的体系发生了一个变化，我技术不太懂，所以我的理解，是技术发展了，所以有新的变化，这是进步的提升。
主持人：那其实在存储和增值分销这块是我们的一个方向之外，在细分领域的个人消费领域，也是我们一个发展的方向，那这块的探讨，对分销商的转型也好，还有提升自己的价值也好，这是不是具有示范的意义?
祝剑秋：我看分销，基本上我觉得关键性的东西都是一致的，只不过可能这块更难一些。其中某种意义上讲，我们这20年过来了，具体我记不大清楚了，其实在这个20多年下来，你看国美和苏宁长出来了，其实这是一种替代。你想这是一个机会，我们作为这么大的分销企业，没抓住这个机会，其实想想10几年前，我们原来那些大的分销企业比他们有实力多了，那今天可能只是人家的几分之几了。所以这就是一个新的机会过去了，其实我觉得在消费类的电子产品上，或者个人客户的产品上，这种新的机会，也还是很多的，说不定IT商网和比特网比国美和苏宁都超过去了，这都是有可能的。因为互联网还有替代作用，所以这里机会还是有的，关键就是说，我们要根据时代的变化，根据行业的变化，根据这个产业的变化，你怎么想，想办法，使你的链条，处在的环节变得更有价值。
其实像阿里巴巴，给人很大的启示，他好象去年的整个营业额，就超过国美和苏宁了。我不知道这个数据准不准确。好象是这样的。所以我觉得机会还是有的，关键还是求是求益，一定有另一种可能，所以我们要去找，要去挖掘。
主持人：我觉得刚才祝总给我们提了一个比较高的要求，希望我们IT商网能够创造另一种可能，其实我还是想回到刚才的话题，就是关于IT消费类产品，我们未来的一个做法，我们这块是怎么来求益，把这块做好的?
祝剑秋：我觉得更重要的是一个整合的能力，和运营管理的能力。比如说，我举一个例子，像我们做苹果的分销，其实我们在这方面，培训上花了很多的功夫，得到了我们代理商，就是我们下游非常好的认同，所以在某种程度上，在竞争过程中，我们可以比别人多卖一个点，或者说能够人人认可我们的增值。但是这是一个肤浅的工作，我觉得这个领域，最关键的还是说，深入挖掘，替代的或者新的模式，能够体现价值的东西，我认为我们现在在这方面尽量的扁平，尽量的接近区域，我们在做一些东西，但是我们还有很多问题需要探讨，我们正在探索的过程中，但是我觉得我们还是有机会的。一定会有机会的，因为有一些厂商，他就是需要渠道，他觉得渠道很好，只不过你怎么体现你的价值。
主持人：其实我们在消费类电子产品的探索，我感觉也在谋求另外一种可能，就是一方面我们在分销消费类电子产品，另一方面我们也自己在做自有品牌的消费类电子产品，这块我不知道长虹佳华是考虑怎么来平衡这两块的业务?
祝剑秋：其实是这样的，长虹是一个非常大的集团，其实长虹他有很好的品牌影响力，中国人几乎没有人不知道长虹。另外长虹有很好的资产，他的净资产非常大，将近一百个亿的净资产，其实好象联想收IBM PC业务的时候，他的净资产也就是50多亿的港币。所以长虹这几年充分发挥自己的资产优势和长虹的品牌优势，做了不少兼并、收购的动作，其实在走一条资源、多元化的发展这条道路，但是长虹，又非常强调，自有产品的发展，因为这是核心的东西，强调长虹的电视很强大，长虹的手机也起来来了，那长虹也希望在数码类产品这方面能够作出尝试，那我们在长虹集团里承担着这个任务，就是数码类产品，消费类电子产品，应该说，我觉得这个任务还是比较艰巨的，因为分销和自有品牌不同。虽然我们以前有做自有品牌，比如说我有一定的做自有品牌的经验，但是市场在变，产品的形态在变，应用的需求在变，在某种程度上这对我们是一个挑战，但同时，我觉得，我们也有信心，很好的发挥我们分销上面的优势和经验，借助长虹的整个势，把这个东西持续的做好，做起来。
我觉得像联想，联想还是一个很了不起的企业，他其实也是由分销入手，最后把自有品牌发展起来，成功转型，自有品牌长得很好了，那分销也长得很好了，神州数码一个最大的分销企业，联想已经国际化的这么一个企业，所以我觉得这是我们可以学习的，我觉得我们要这么努力，这两者的关系，在一定时期可以并行渡过，到长到一定时期，我们也可以像联想一样，各自寻求独立发展的空间，所以可以这么走。
主持人：这也是一种成功的可能?
祝剑秋：对。
主持人：那我们再回到分销的话题，我知道长虹佳华已经把自己定位为IT产品分销几解决方案，服务提供商。并把诚信专业创新作为自己的理念。那么我想，了解一下，为什么长虹佳华把诚信，放在自己的理念的第一位，这方面是不是有一些特殊的感触?
祝剑秋：其实是这样的，作为一个分销企业，这点就显得非常重要，其实做企业都要诚信，我觉得是一个正规的企业，一个真正热爱做企业的人都应该追寻的东西，但是做分销面对一个那么多企业，你是一个企业平台，所以这一点是非常重要的，我们要用我们很好的服务，让人感觉到我们的诚信，不是我们自己觉得我们诚信，这样在一起很好的合作，他既包括了理念性的，又包括了实事要这么做的，同时又创造的一个环境的氛围，叫做合作伙伴感觉到你的诚信的。所以我们的理解是要在这么一个纬度上，这么几个环节上去做。
主持人：这个是不是也是跟目前我们IT渠道，大家看到有很多不诚信的行为，尤其是经销商跟经销商之间，有时候会出现一些纠纷，是不是针对这方面的情况提出了一个想法?
祝剑秋：我觉得市场总是在发展，行业总是在规范之中的，有的时候，我觉得有些我们还是要走正道，因为我们想把企业做得很强，很大，不是一时一世的得势，那个东西不是最重要的。
主持人：另外一点，除了诚信以外，还有一个专业，我不知道，从专业性的角度来讲，长虹佳华怎么来体现，或者是从什么样的方式来体现自己是专业的?
祝剑秋：其实什么是专业有很多的定义，我们的理解，就是所谓的专业就是精于此道，你要给人提供增值，你要给人提供解决方案，你要去整合，你如果对此道不精是不行的。所以对外部我们讲专业的时候，其实我们是希望自己精于此道。真正给人提供的是专业的，真正有价值的服务，对内我们要求我们的员工是要忠于自己的职业，精于此道，以此为生，真是要热爱他，所以这是对内对外都有不同含义的要求，也希望通过这种要求，能够提高我们的竞争力。
主持人：那我想最后还有一个叫创新，谈到创新的话，我想结合整个分销领域来谈，因为现在很多的经销商都在谈创新，但其实从我这个角度来看，个人观察，好象在创新方面，真正做的好的并不是很多。这方面我不知道您个人怎么来看，是不是创新的业务模式，是不是没有什么可以创新的地方，另外来看，目前我们赚的很少的一点利润，是不是也不足以来支撑我们做更多的创新?
祝剑秋：我觉得是这样的，作为一个IT企业，特别是IT分销企业，在现在他的创新，最主要的是打破过去的惯性思维模式，刚才我一直在讲怎么做增值，我也在讲，我们遇到的挑战是什么，是替代。所以，我也讲了，我们这个行业现在最重要的是要充分理解，掌握我们新的价值点在哪，因为已经变化了，我觉得我们的创新就是改变固有模式，别人那个替代的机会，我们自己找到他，把握住他，所以我觉得创新点在这。但是很难，因为这些产业链条，你在一个环节上，这是很难的，但是你如果要想生存发展，你还必须去这么做，必须在这方面作出努力，必须在这个方向去奋斗。
主持人：可以理解为这个创新首先是一种思维模式上的创新，并不等于说这个事情我们今天是这种做法，明天换另外一种做法，可能还是分销，明天还是这么做，但是说想法上，需要有更多的思路，更多在思维方式上有一些新的突破。然后怎么把我们现有的模式做得更好。
祝剑秋：还是说你的功能，在这个价值链里你怎么使你在这个价值链里更有价值，更有作用。你就有更好的利润空间，首先你得改变思维模式。要觉得你很悲观，觉得这个行业没有机会了，市场竞争太激烈了，厂商把我们压得太扁了，厂商替代我们的功能，我们有一些功能没用了，甚至厂商都不要我们了，你要这么想的话，就别做了，但是你如果想做这个行业，那你就要改变思维模式，积极采用一些新的方式，新的模式去做，另外，发觉你的新的价值。其实我觉得我们的存储的俱乐部，他就是我们在这个行业发展我们新的价值。所以我觉得创新点在这个层面，我对这个行业不悲观，我是乐观的，当然了，我也想，我要能做Intel更好，但是我觉得我现在做不到，所以可能我们现有的情况，我们现有的能力就适合做这个，那我们就把他做好，做专业，做精了。
主持人：其实刚才您也提高一个不悲观的事情，那目前我们也看到，比如说戴尔跟国美的合作，惠普和海尔这些也在开展跟零售渠道的一些合作，这方面您是不是也同样不悲观?
祝剑秋：我不悲观，我觉得这个行业在变化，我想我们也会找新的机会，就像我刚才说的，有一天长虹佳华，跟我们IT商网一起，咱们弄一个什么模式出来，到时候叫国美和苏宁，也悲观悲观，叫戴尔也悲观悲观。这也有可能。
主持人：我们其实也看到长虹佳华的目标，是说做中国做IT最强最卓越的分销公司，你能不能解释一下，卓越这个概念是怎么理解?
祝剑秋：是这样的，一个是在营销领域，为什么定位在营销领域，其实我们的核心能力在营销领域，其实我们做分销，分销是营销里的渠道的一块，其实我们的能力的集中点是在这的，并不是在其他的方向上，可能我们逐渐会生出其他的能力，但是我们出发点是在这的，因为我们现在做到四强，也是靠这样起来的，所以首先，我们讲的是这块的能力，那就是有了这块能力，我们要强化他，怎么最卓越，我想两个方面的意义。一个是既然最卓越你就要不断的追求，追求是无止境的，另外就是专业，对别人有价值你就是卓越，对别人很有价值，你最有价值，你就最卓越，对你的客户，对你的股东，对你的合作伙伴，利益相关人，你最有价值，你就是最卓越的，是这么一个理解。
主持人：咱们刚才其实更多的谈的是一个从分销层面，尤其是国内的一些大的分销层面来讲我们未来的发展态势，那其实我们也看到，很多区域上的小公司，中小的代理商，他们也觉得面临很大的压力，尤其是一些大的全国分销商，往区域式渗透，那么和厂商的区域上的投入在增加，人员的覆盖上增加很多，所以他们也觉得他们的空间被挤压，那您能不能对他们的一些未来的发展提一些建议?或者说您个人对他们的未来发展怎么考虑的?
祝剑秋：他跟我们一样，也要改变传统的思维模式，也要去寻找新的机会，也要想办法探讨新的模式，也要想办法去转型，也就是说，找到在这个产业链里你的价值点在哪。就很重要。
主持人：总之一句话，他们都要去找价值。
祝剑秋：把握最关键的东西，就是你之所以存在是因为你有价值，你之所以说活得很好，是因为你价值很高，你之所以在产业链里，在利润分配上占最大头因为你是Intel的。
主持人：祝总讲的非常好，那我们就以后和长虹佳华和更多的全国的经销商，和更多的厂商，一起都来寻找本源的东西，也就是价值。
祝剑秋：对我觉得还是要尊重规律。
主持人：好，谢谢祝总，那么我们今天再次感谢祝总到我们的演播室来跟网友见面，谢谢祝总。
祝剑秋：感谢云增总编给我们这么一个机会，跟我们的网友做交流，希望大家多关心，我们长虹佳华，多支持我们的工作。谢谢大家。
主持人：谢谢大家。
