论坛 产品库 视频 专题 CIO俱乐部 Windows8 实验室 CMO俱乐部 案例

国资委杨青峰:国资企业信息化建设缺人、缺钱

发布时间:2010-06-24 11:20:00 来源:比特网 作者:谷龙 石娜
关键字:国资委 软交会 杨青峰

国资委研究中心企业组管理咨询部主任杨青峰

  国资委研究中心企业组管理咨询部主任杨青峰(比特网配图)

  比特网(ChinaByte)6月24日消息 以“实现两化融合,创造绿色增长”为主题的第八届中国国际软件和信息服务交易会今日已经进入第三天。国资委研究中心企业组管理咨询部主任杨青峰教授在“2010软件和信息服务业政策与趋势发布会”上做了题为“中国国资企业发展的特殊性、趋势及进入策略”的演讲。他指出,金融危机对IT投资的影响不大,通过调查发现,认为金融危机对投资无影响的占70.27%。

  杨青峰同时表示,目前,国资企业信息化建设环境方面最为突出的问题是缺人和缺钱。其中IT人员不足最为普遍,占了44.7%,重要性也超过5.4分。其次两个较为普遍的问题是与业务部门难以协调,资金不充足分别占35.4%、28.6%。

  以下为演讲实录:

  杨青峰:应该说大家比较关注,但是关注的视角不一样。今天重点讲讲关于国资企业的建设。我们可以看到国资企业是一个非常重要的群体。我对国资企业有一个建议,在产品概念上我们经常讲国有企业,从现在的概念讲国有企业已经不是一个很严格的概念了。国资企业包括四类企业,这都是国家的监管范围,所以说涉及到国家安全等比较重要的方面。这类企业看到在国民经济占到非常重要的位置,在2008年的时候通过企业联合会对中国企业进行了调查。我们得承认一个事实,中国最大最好的企业的确在国资企业,所以说国资企业面临着挑战。国资企业有这样几个特点,第一它受约束,不能像民营企业想干什么就干什么,而且要占领市场。

  第二块国资企业从战略上也是要有约束的,比如说国资企业做电子生意,并不像一个传统的企业可以自由的做。

  我们怎样才能和它们进行一个合适的对话,今天主要讲五个方面的内容。我想国资企业作为一个重要的形式,这类企业很显然在中国信息化发展的大势之下,我讲这么几点:首先,中国信息化发展阶段和共性问题;第二,强势的国资企业地位及面临的重要挑战;第三,国资企业信息化的个性及面临的问题;第四,国资企业信息化个性及面临的问题,第五提几点建议。

  过去十今年我们一直在做基础应用的建设,而现在做的是由大规模建设转为能力建设,能力建设包括引领,这是我们在国资企业当中需要倡导的一个事情。

  我的判断,从我的研究角度来看,中国信息化建设有非常大的变化,好象现在企业也是在卖软件,从这里来看国资企业有这四个方面的过程。八十年代到九十年代我们看到在一些重点工程中是一个信息处理,并且在企业里是一个启动的,这里标志性就是两化融合,两化融合也是一个很大的变化。我想举一个简单的例子,我可能会想企业买一个CD软件,企业买CD软件的时候,发展速度非常之慢,所以需要CD软件做一个编辑,希望提高效率。

  两化融合它会发生了什么样的变化?很多企业可能最初简单的只是要求效益,但是买回来CD之后,发现CD软件可以做组装,买回软件可以提高效率,而且也可以使产品创新提高很高的速度。这里面最大变化是什么?过去我们一直站在我们的业务角度去想,我们有什么样的共聚使我们的业务更好,现在我站在研发工具的角度,工具很难改变。所以说它有这样一个很大的变化。

  我们也讲融合,融合对一个企业并不难,通过各种渠道做这个事情很容易,比如说通过企业产品创新等等,但是从任何一个角度出发,就需要一个IT企业来支撑。通过使用IT以后会发现IT满足不了新业务的变化。这个时候需要进一步来改善系统,进一步改善意味着创造一个新的业态。现在说的两化融合已经是一个很现实的,不管从各方面都可以说明这点,而且是融合最大一个表现形式。我们也看到目前企业业面临着很多现实的问题。

  应用的发展,企业的应用方面越来越丰富,企业对IT依赖是非常大。我举几个简单例子我非常有感受,在十年前电脑对企业还是很普通的,但是现在如果有电脑只是一个闲置的东西,现在就不可能是闲置的,因为上网查电脑资料,文章也可以写的很好。这里有一些数据,我们可以看到企业信息化正面临着深刻的变化,企业可以用新的IT技术来实现,这些新的实现可以产生新的附加值。我们可以看到这个数量增长是非常快的,超过50%以上是百分之三点多,超过30%左右是15.5%,这就说明变化是非常大的。同时企业面临很大的问题,这也是一个两难的问题。

  这是我们在调研过程中发现的一个问题,融合过程中,企业信息化面临前所未有的挑战,而且企业信息化越来越复杂。比如说一百家企业有多少家面临这样的问题,在问题当中可以看到IT技术又是多么重要。所有企业认为目前信息化建设不能适应市场的变化,这是一个表现出来最重要、最普遍的问题。透过这个问题可以看到另外一个问题,天天都说技术开发跟不上,这是企业可以感受到的,觉得技术开发不到位,我们可以感受到企业信息化越来越复杂,有一些甚至叫不上名字。

  在我们进一步追踪之后看到业务流程频繁变动,已经是企业必须面对的挑战之一,而这个挑战又加剧了信息化不能适应业务需求变化的挑战。

  要实现“融合”需要从根本上提高IT的柔性,不断IT技术和服务的创新,使得IT能够随需应变,所以说对信息化的全新认识是一场革命。过去那些不完全正确的认识仍然充斥网络。信息化是信息化的支撑工具;通过建设信息化,提升企业竞争力;建设信息化加强企业竞争力;不上ERP找死,典型的信息化工具观;一把手工程;交钥匙工程;只要有钱,还不怕买不回一个信息……

  所以我认为信息化不仅是一种手段,而且能够重塑企业的竞争能力,就像携程网是最好的例子,它就是基于信息化背景下打造的一种全新的服务模式。也就说这个时代过去的一些观点逐渐在过时,还有一些观点也是过时的观点。谁是像项目实施了,项目拿到钱了,对客户也交差了,大家都实现了共赢。大家逐渐意识到信息化是一种战略投资,而不是一种项目投资,最关键的是用好系统。这是我们十几年的摸索给大家的一个判断。

  第二个判断,今天的主题是国资企业。国资企业是由国资法鉴定的,国家出资企业是指国家出资的国资独资企业、国资独资公司,以及国资资本控股公司、国资资本参股公司,统称国资企业。我们会看到中国的国资企业经历一个漫长的进程,进程当中就需要新的机制,如果你了解它是这么一个发展过程,并且成为今天这样,也很难产生新的竞争优势。我们看到早期国资企业是由国家采购生产资料,国家判断生产量,然后卖给谁,是完全量化的。

  从2004年开始引进一些企业管理制度,并且企业的生产慢慢被一些预算所替代,这些替代也是很机械的。到现在为止我们为什么讲深化国资企业改革了?就是为了更好地对国资企业进行管理,使之更好地创新发展,这也是更多的体现市场化,从市场出发来生产出产品。

  国资在国际经济中的位置,企业类型:外资企业、港澳台企业、内资企业。内资企业又包括国资企业、集体所有企业、民营企业、其他企业。通过2008年的数据来看,可以看到国资企业是在内资企业当中的区分,内资企业中国资企业的资产,同时也是非常难的企业。国资企业有一个分布,每个国资企业的分布都是不一样的,这仅仅是一个估算。

  我们可以看到国家重视纺织行业,在纺织行业中占2.8%,反而我们可以看到在能源、烟草行业、重型装备制造业、电信行业、高科技行业的行业方面都有一个分布,大家可以看这个图。

  这是国资企业拥有雄厚的实力,这是2008年的数据。下面给大家看到国资企业很重要,同时国资企业业面临着很大的挑战,这些挑战通过这个图可以反映出来。这些数据是财政部对2007、2008、2009年国资企业在金融危机情况下发生了怎样的变化。可以看到这里面这是一个V型曲线,在2008年上半年的时候我们国家遭受了很大的灾难,雪灾、汶川地震、电煤价格上涨,钢材建设产能过剩等等,使得石油石化、电力行业、冶金行业、冶金等行业受到较大冲击,出现利润下滑。同期国资企业收入整体上仍保持较快的增长优势,包括在雪灾、地震的时候承担责任。在2008年9月份的时候可以看到对国资企业冲击很大。

  这是我们讲国资企业在内外交压力下发展存在不确定的因素,通过四个方面,战略受控性、传统文化主导等等。有一些传统的文化已经成为传统习惯,这也是国资企业不可避免的困难。我们可以看到重要战略设施、战略资源都是比较依赖于资源的,中国的资源是比较大的,所以钢铁价格升涨对中国产生了很重大的影响,我们同时也看到了民营企业的崛起,国资企业受到了很大的冲击。在这种情况之下国家对国资企业寄予了很大的期望,希望国资企业做大做强,希望更加强大,希望在灾难来临的时候挺身而出。

  我们也可以看到,作为一个普遍的消费者,在用手机的时候,希望我们单向收费,希望话费更便宜一些。其实从这个角度来讲,国资担负更大的社会责任。所以我们可以看到,国资企业现在也在做很多的这样的程式。

  做了哪些尝试,首先从国家层面改革。现在国家有很多风险板块、风险优化、海外扩张,希望企业走出去,在全球市场上占有一席之地。国资企业也在做一些商业模式创新。为什么要做?因为对一个传统的企业来说,只有创新才能更好的发展。所以对国资企业给予期望的同时,国资企业就存在着很大的压力。国资企业文化的特殊性,集中力量办大事:会战文化、两弹一星精神……

  审批文化:重大事项的审批与管理。多种有有制形成的文化多样化、国有、股份责任等等。所有人不明晰导致的责任缺失,企业利益最大化就降低了。

  其实在中国国资企业IT投资将会持续旺盛。近五年来,我们看来中国国资企业IT投资会比较好,通过这个表可以看到目前从国资企业的资金来看,它们有充分的资金来源,资金来源的因素比如说四万亿经济刺激计划,地方政府发布的经济刺激计划,国资委注资、十大产业振兴计划、国资企业深化改革、十二五规划、IT产业生命周期。十二五规划等等都会这些都会刺激国资企业IT投资将会有新的增长。

  金融危机对国资企业IT投资有没有影响?我们经过研究,整体经营形势因为今年上半年有一个短暂的复苏,所以对IT投资的影响不大。大家感受到金融危机对IT投资有影响有29.73%,金融危机对投资无影响占70.27%。这里面应该讲受到的冲击比较大的是国企,同时有些行业也不一样,在金融危机当中,我们受到冲击比较大的行业包括像制造、能源等,相比较而言交通、电信等受金融危机的影响比较小。

  我们看到国资集中的的重点行行业信息化建设热点也很多,而且国资企业最大的共性问题是缺人缺钱,目前,国资企业信息化建设环境方面最为突出的问题是缺人和缺钱。其中IT人员不足最为普遍,占了44.7%,重要性也超过5.4分。其次两个较为普遍的问题是与业务部门难以协调,资金不充足分别占35.4%、28.6%。而且资金不充分对IT五投资的重要执行达到79分。剔除与业务部门难以协调这个共性问题,缺人缺钱的问题对国资企业最为突出。

  IT不能满足业务的问题,业务的问题我们会看到反应出来还是持续创新,但是我们在市场下没有看到这个问题,而且在资源整合这些方面的问题也比较突出。但是在IT方面还好一些,因为大企业的复杂性、风险性也是比较大的,我们会通过一些规范来规避的。

  这些问题导致的结果:大量的信息系统闲置或处于崩溃边缘;有系统、无能力,每天处于救火状态;经营上无论是现实或潜在损失都非常巨大;后续建设目标盲目。

  目前IT服务商表现出来的问题:

  被动式服务:消极等待客户;

  服务粗放:SLA不规范,执行也不到位;

  过度追求短期效益:用户战略效益得不到保障;

  分段服务:不同服务商提供分段服务,客户整体价值被忽略;

  服务渠道太长:即增加服务成本,也不能快速响应客户诉求;

  忽略知识转移:客户难以获得自我成长。

  国资企业信息化过去十多年搞基础建设。现在企业信息系统不是少,而是功能不足,中型企业的IT应用已经比较丰富,平均有6.8个应用系统,大型企业平均有32.1个应用系统,有351.5台服务器,这些系统一半效率较低。

  由信息化建设到企业价值的两步转化。我们一直在做这么几件事情,这些事情很多是实施性的事情,有一些人也在做信息服务化的绩效评价,这中间的一段是被忽略的断层。我们过去讲的所谓信息化,都是在做一些技术工具的应用,这些技术工具的应用如果没有跟企业的核心技术相结合,就不会转化为利润。这样就导致企业差很多东西,所以大家都很困惑,已经投入了,为什么产生不了利润?其实很大的问题大家都明白,产生的利润是谁产生的。

  信息化转化为竞争优势是由两个过程实现的,推动工业向新兴工业化转型,不仅仅取决于信息化的装备,而取决于这些信息化装备所转化的能力。信息化装备与环境应出一个时点。

  从一个卖花工人的故事理解信息化的能力,卖花工的装备:摩托车送花—>汽车送花—>花车送花。结论:企业IT投入直接获得的能力/成本的提高,不等同利润/成本的提高。特别说明:可以机械论认识计算机,但不能忽略它的创新能力。所以说信息会产生信息资源,这个信息资源可以进行聚合,可以相互支持,这可以看到企业里面第一要规避掉过多投资,可能不需要太多的投资,就像卖花工只需要一辆汽车,而且经营要跟企业真正的相吻合,第三点就是说企业最大的就是它的信息资源。

  信息化建设下一步重点是推动能力的提升。首先要把信息化的能力提高,一定要与之结合起来,然后才能做好。能力总是由高到低的提升的,不能说现在不好,没有关系,我们做一些优化,从而从别的方面进行提升。我们认为信息化的建设只做到了上面的几个层次,要通过信息引擎提高效率,要做效率整合,通过ERP优化,符合业务需要等这通通都是IT的基本目标,完成这些是应该的。完成这些也应该是企业应该做到的。但是企业现在不够,为什么不够?因为这些都是IT方面表现的,没有跟企业很好的融合,没有产生利润。我们要跟产品的差异化、质量、供销网络这些相结合起来,因为每一个行业都是有差异性的,这些是企业核心竞争力的要素,其实是一个经营层面的要素,如果没有联合起来,就不会产生利润,没有提高产品数量、质量,也没有提高效率。

  围绕这些层次我们还做了一些专门的事情:提高IT能力,让业务高管掌握信息化领导力的关键之一:变火车头驱动变为多点驱动模式。业务高管不需要懂IT技术,但必须掌握信息化领导力,对信息化施加正确和有效的影响,使得信息化为我所用。信息化领导力就是为实现信息化建设目标,各个层次业务高管全方位的引导并能够有效促进各个信息化要素充分发挥作用的过程中所必须的能力和影响力。我把这个总结一本书就叫做《业务高管信息领导力》,领导力气体现在五个方面,基础的事情他是不管的。

  业务高管信息化领导力的16项修炼,如果说这些都具备的话,一个业务高管肯定是具备信息化领导力的。而且IT能建设需要不断优化提升的IT能力。随着企业IT建设的不断完善,企业系统日益复杂,IT与业务融合更加紧密,可用性要求高。

  最后我想给大家一些建议,建议1:从国资企业实际出发,提出更具有针对性的解决方案;

  建议2:打造闭环的IT技术服务体系说;

  建议3:IT服务内容的不断创新;

  建议4:充分了解国资企业政策与文化。

  我就讲这么多,这也是我今天要与大家分享的内容,谢谢!

404 Not Found

404 Not Found


nginx/1.12.2

猜你喜欢

-->
比特微信账号
比特微信账号

微信扫一扫
关注Chinabyte

返回首页 长微博 返回顶部