编者按
2003年，在华跨国公司似乎早有默契，以不同的形式发动了高层人事地震。本来，铁打的营盘流水的兵，职业经理人的流动无可厚非，拿微软副总裁陈永正的话说，就是公司每个阶段有每个阶段的任务。直白些就是一朝任务一朝臣，再自然不过。可这次，有些不一样。
自2003年陈永正空降微软大中华区总裁后，中国商界高层人事变化余震不断。这些年薪动辄百万人民币至百万美元的超级打工仔，有人欢喜有人忧。粗粗一数，上上下下的，就有这样一批阵容空前鼎盛的职业经理人：
陈永正空降微软大中华区总裁、金明就任金蝶公司首席战略执行官(CSO)、方正科技魏新总裁辞职、普天总裁欧阳忠谋退休、张亚勤擢升微软副总裁、甲骨文(中国)公司胡伯林引退、BEA中国区总裁沈惠中离职以及侯永贵退居中兴通讯董事长、时大鲲接棒摩托罗拉(中国)公司总裁、索尼小寺圭中国履新，以及网通北方公司总裁冷荣泉、中信电讯石萃鸣、IBM中国软件集团总裁宋家瑜、爱普生(中国)董事长藤田慎一郎，和LG电子孙晋邦等人的变迁。
当然，把此轮人事大震荡推向高潮的莫过于又OUT又IN的唐骏，他以微软(中国)荣誉总裁“退休”后马上接替陈天桥的盛大总裁职位。
此次的高层人事调整历时之长、波及面之广、幅度之强、人事变幻程度之频繁，过往少见。或者，我们将其称之为中国IT高级经理人的多震时期也不为过。
对这次高层置换风波，表面看来，各个公司都有理由或难处。然而，如果整个行业突然表现出一种强烈的共鸣，那么，超越个别理由，整批人事调整风暴的背后，是否隐藏着某种共通的东西？
业绩的压力，市场格局的变化以及企业本身提升的要求，对IT经理人来说无疑是百上加斤。但是，就像每一家IT公司先天都注定存活于倍速竞争的环境，其对经理人的选择更加严格是为无可厚非。因为，只有赚钱，只有业绩，才是这个行业中最硬的道理。
跨国公司，许胜不许败
跨国公司频频换帅，为的是要把握住中国市场。事实上，无论是在中国站稳脚跟的索尼还是屡次手气不顺的微软，到中国来的跨国公司都明白，未来几年的营业额和利润，恐怕有相当大的比重取决于中国市场。因此，他们必须要有了解中国市场特点，适应中国市场环境的一把手，才能让公司业务在中国稳定或者发展起来。
之前，跨国公司在中国不断调整领导班子，以求尽快适应这个世界最大市场的特点，但这种人员的调整，在近年中国市场风起云涌、群雄逐鹿之下，能让外国老板满意的中国业务负责人，世所罕见。
类似于微软、IBM、索尼，甚至是LG等世界500强级别的跨国企业大都有着自己的潜规则。他们聘请高级管理人士的默认条件是，虽然可能存在这样那样主观客观的困难，但公司花这个钱，就是请你来解决问题。如果问题解决不了，那就只好先“解决”你。
以微软为例，尽管先后有了炒得沸沸扬扬的杜家滨、吴士宏、高群耀和唐骏等的变更，他们在微软的得与失却充分说明，微软的调整效果并不明显。我们不必去考虑里面是否有政府对市场的干预、公司业务自身的调整、管理策略与文化层面的冲突等。但是，绝对不止微软一家跨国公司有这种习惯。因为总部还是觉得，市场开拓不力，总是要归咎于领导人的执行力不够。
仍以微软为例，其全球统一定价策略是制约微软在中国发展的命门。即使微软在软件市场中它的影响力再大，也决定了它无法适应中国消费市场的特点。天才人物般的唐骏的豪情万丈在不到2年之后即沦落为黯然神伤，就充分且再次印证了这一点。
不过，既要了解本公司的情况，还要了解中国市场的特点，已成为跨国公司选择中国区负责人的必要条件。但是，在勉为其难的情况下，各大跨国公司依旧努力寻觅新人，甚至如向来追求稳健的日本和韩国企业索尼、爱普生、LG电子等都先后更换董事长。这无疑带有明显的，以市场为导向的动机。索尼小寺圭的升迁就是印证之一。
唐骏的风头实在太足了，以至于小寺圭在同一时期履新索尼(中国)公司董事长一职显得波澜不惊。
就在微软证实唐骏“退休”的前一天，小寺圭入主索尼(中国)公司，出任董事长一职。擅长营销的小寺圭早于2003年7月就来到中国，常驻上海。
小寺圭在索尼公司的履历从侧面证明了索尼要在中国加强营销的意愿：1976年加入索尼后，1986~1996年间，历任索尼中东、非洲、亚洲等海外营销负责人，此后至来华期间，他历任索尼海外营业中心高级总经理、索尼国际/欧洲有限公司家用产品欧洲业务集团总裁、日本营销公司总裁等职，多年来全面掌管索尼在日本、欧洲、亚洲等业务区域的市场拓展及营销工作，拥有极为丰富的国际市场拓展及营销经验。
索尼方面称，在统一管理整个东亚区域消费电子市场营销业务的基础上，小寺圭将重点拓展中国市场的业务。在索尼近年业绩滑坡连连的情形下，中国市场更是许胜不许败的惟一战略要地。为此，把多年市场历练的小寺圭推向中国市场的前台，除了将其全球市场运营经验带到中国，更是为索尼在中国业务的迅猛发展注入新的活力。
事实上，在中国市场行事一向谨慎的索尼为此次换帅事件足足花了半年多时间，足见索尼蓄谋已久。而LG电子(中国)公司的孙晋邦，不仅是“LG通”，更在LG内部被视为“中国通”。
理顺架构精兵简政
从进入中国大陆那天起，跨国公司就开始不断摸索适合自己的中国发展模式。有的比较顺利如摩托罗拉、IBM，而有的则是路漫漫、举步维艰，典型如微软。在这个本土化过程中，跨国公司逐渐从人员本地化等表面形式过渡到市场、运作文化的本土化，最后抽象为与本地企业共同成长。也就是IBM常提的社会贡献、微软强调的实现对中国的承诺。
