现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。作为一个全球化的集团企业，富士胶片株式会社多年前就已经制定了国际化发展战略规划。95年10月，旗下的苏州富士胶片映像机器有限公司(以下简称"苏州富士胶片")就早早的来到中国苏州"定居"，成为苏州新区最老的企业之一。
时代推动企业改革之路
富士胶片在一次性成相机、APS相机、数码相机以及一次性成像胶片市场上享有很高的声誉。2004年以前，苏州富士胶片主要以加工型生产为主。产品的研发设计、试产、量产都在日本完成，唯有产品趋于成熟化，拥有大量稳定订单，需要批量生产的时候，才会由总部下单到苏州厂。富士胶片之所以选择这样的经营模式，主要是看重苏州廉价的劳动力以及生产运营成本，完全迎合集团快速发展的需要。然而，伴随这两年越来越多的同行企业在中国投资建厂，产品更新换代的频率也日益加快，原来的竞争优势变得荡然无存，纯加工型的经营模式不再适合形势发展的需要。富士胶片要保住竞争优势，唯有改变原有模式，集团总部决定要在苏州投资建立"设计研发中心"，以确保设计与后端生产的紧密结合，加快对市场的响应速度。
对于苏州富士胶片来说，一方面要面对经营模式的转变，另一方面还要顶住来自产品创新带来的压力，人力资源管理部门不得不进行革新以适应企业变化。这种变化意味着HR管理层要实现对制造型人才的人事管理转向对知识型人员的人才管理，并且，在未来很长一段时间内，这两种管理模式还将并存。
除了企业自身管理上的压力，整个苏州人才市场带给富士胶片的冲击力度也很大。让我们看看这样一组数据，截至到2004年上半年，苏州新区日资企业突破200家，并且，一些欧美企业和台资企业还在陆续进驻。如何留住人才成为苏州富士胶片管理上急需解决的重要课题。
信息化开启人力资本管理的钥匙
信息化对苏州富士胶片来说并不陌生。早在98年，企业就已经导入了一套类似MRP的信息化系统，其中有部分的人事资料管理功能。可以说，这套系统为企业人力资源改革作了前期铺垫。时间推进到2002年，富士胶片高层越来越意识到，在竞争日趋激烈的高科技领域，企业间的竞争不仅仅只会体现在技术与产品表面，更为重要的是，人才方面的隐性竞争变得越来越明显。伴随富士胶片在中国的发展，企业越来越需要一套符合当前人才规划的本地化管理系统，而原有系统模块的功能实在过于单一。另一方面，从管理规划的角度上考量，企业发展早期，HR的任务也简单，只需要保证员工按时完成生产量。可是，竞争激烈的市场对生产品质提出了更高的要求，企业不可能再局限于原有的管理模式，必须引入信息化管理思路，同时进一步加强制度的规范化和完善化。
苏州富士胶片人力资源科的孙科长是公司老员工，自公司成立之日起就一直伴随企业成长。由于从基层干起，她对公司生产运营各个环节都很熟悉。在选择系统的时候，自然成为企业信赖可以委以重任的人。据孙科长后来讲，企业在选型前期作过大量准备，采用半年的时间针对内部需求作周详地分析和整理。她的心得就是"磨刀不误砍柴工"，这为后面打下坚实基础--仅3个月的时间就完成了实施。
对于上系统，首先，孙科长的期望是缩短处理事务性工作的时间，让HR人员脱离繁琐的事务工作，留有更多时间来考虑管理的规划面。
其次，希望系统可以提升工作准确率。对于制造型企业来说，往往会依据现场的生产条件灵活的安排生产计划。一般的制造企业都会设置十几种班制以及多样化的轮班方式。这样复杂的考勤规则，如果完全依赖手工，很容易统计错误。于是，一套可灵活设置考勤规则的系统是孙科长评估软件系统好坏的重点。
第三，符合中国国情，具有本地化管理特点。最近两年伴随外企企业越来越多的进驻中国，出现了一种新的用工形式--劳务派遣现象大范围存在于苏州等外商投资聚集区。生产具有波动性，根据某个阶段的生产特性，企业需要灵活应对生产需要。于是，很多外资企业会与劳务公司达成协议，劳务公司可以在特殊的生产阶段临时输送人员进行支援。按照国家法律规定，企业和劳务公司会共同承担这些人员的社会保险金以及其它基金的缴纳。劳务派遣，是一种有效降低企业成本，实现风险转移的合理方式。
最后，系统能迎合苏州富士胶片个性化的需求。一般来说，日资企业的管理风格会比较细腻。为了留住人才，富士胶片在员工福利制度方面设立了许多优惠政策。比如，生产有淡季和旺季阶段之分。在淡季，因生产计划变动员工被告知放假3天，如果企业预计未来2个月内都不可能安排补班，富士胶片会将这3天看作是企业造成员工的损失，按照他们的福利制度，还会反过来给员工弥补这三天30%的工资。
