过去，企业的创新活动并不难，至少在理论上如此。造一个实验室，聘用优秀的科学家，善待这些人才，然后等着创意竞相迸发。上个世纪的科技巨人，包括杜邦(DuPont)、通用电气(GE)、美国电报电话(AT&T)、施乐(Xerox)、IBM、葛兰素(Glaxo)，无一不是通过这种方式取得技术突破，实现增收的。
可时代变了。从20世纪80年代开始，新一代的科技巨人，如思科、甲骨文、英特尔以及诺基亚(Nokia)，转而依靠多种手段，包括收购、企业风险投资、以及与学术机构建立的合作伙伴关系。当然，这些当今的科技巨人也开展自主研发活动，但它们都抵制了建造大型实验室的诱惑。
不过，有一个十分突出的例外，那就是微软。
过去10年来，这家以美国西雅图为大本营的软件集团招贤纳士，组建起一支庞大的科学家队伍，其阵容可与昔日工业巨人的研究实验室媲美。如今，微软研究院(Microsoft Research)拥有700名研究人员(其中包括许多在计算机科学领域大名鼎鼎的人物)，还有5亿至10亿美元的年度预算。
美国加利福尼亚大学哈斯商学院(Haas School of Business)技术策略和管理中心执行总监汉克?切斯布洛(Hank Chesbrough)指出：“微软实在是一个反常现象。它是目前世界上惟一仍在努力搜罗并且雇佣顶尖人才的公司。”
此种方式的缺点已有许多记载。大型研究实验室有可能变得惟我独尊，目光短浅，陶醉于自己的创意，对于他人的发明则不以为然。对于希望始终置身于科技进步最前沿的公司来说，这种情况有可能造成灾难性后果。例如，20世纪70和80年代，IBM未能理解从主机电脑到“客户端-服务器”结构转变的重大意义，即便计算机科学领域几乎是由IBM的研究部门独家开创的。
再者，在当今新生企业不断涌现，风险资本持续涌流的时代，有哪一家公司能期望把最出色的研究人员和最高明的创意都关在自己的实验室呢？
大凡数字时代的技术突破，都不是从井然有序的工业化研究中产生的，而是从硅谷交织着无数意外和实验的杂乱无章中诞生的。
在这方面值得一提的实例包括：Apple (苹果电脑，第一款大众市场个人计算机的开发者)、Netscape (网景公司，web浏览器的鼻祖)、以及最近的Google (无可置疑的互联网搜索王牌)。
瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)科技管理专业教授乔治?阿乌尔(Georges Haour)表示：“科技型企业必须摒弃内部创新的模式，对他们的‘创新周长’(innovation perimeter)进行重新定义，以吸纳来自外界的创意。”
在他的新书*中，阿乌尔教授呼吁企业采用多种方式，包括企业风险投资、派生企业(spin-outs)、收购、以及获得许可证，淡化“内部”与“外部”之间的界线。以这种标准来衡量，微软采用的模式就显得特别“复古”，俨然是往昔工业化研究黄金时代的返祖现象。
假如比尔.盖茨是微软的首席软件设计师，那么微软研究院的设计师就是里克?拉希德(Rick Rashid)，他是微软于1991年从美国卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon University)挖来的计算机科学家。微软研究院的扩充过程可分为两个鲜明的阶段。从1991年到1995年，拉希德先生组建了一支拥有大约150名科学家的科研队伍，几乎全部都集中在西雅图郊外雷德蒙(Redmond)的公司总部。
拉希德先生表示，微软决心避免重犯施乐公司帕洛阿图(Palo Alto)研究中心的错误。20世纪70年代，这家位于加利福尼亚的实验室曾经奠定了个人计算机领域的技术基础，但未能说服位于美国东海岸的施乐公司总部变发明为产品。
这里面的教训无非是：距离十分重要。微软将研究人员和业务经理置于一处，就是为了更有效地把实验室中产生的新技术运用到产品系列上。
第二阶段的扩充发生在1997年至2000年，在此期间微软研究院的研究人员数目增加到650，并在硅谷、北京和英国剑桥分别建立了新的实验室。
拉希德先生表示，管理理念始终是一致的，即：选定一个研究课题(他的清单上目前有超过60个课题，从人工智能和音频，到无线和web服务)，聘用该领域最优秀的人才，让他们自行订立研究日程，为他们提供合适的环境，让他们施展才华。
