半岁TCL阿尔卡特、1岁华为3Com、2岁富士施乐中国、3岁索尼爱立信……1+1=3的企业形态，是全球化的一种必然产物，是一种合理而深刻的“企业优生学”
如何能让1+1>2，这是一道商业界的难解之题。然而更新、更高难度的算法是如何能让1+1=3？
两家大公司合资产生了第三家新公司(Joint Venture)，这两家大公司并没有哪一方消失，都保持独立的品牌、财务、市场等运作；新公司脱离了“母体”(Matrix)独立存在。典型案例如瑞典爱立信和日本索尼合资成立的索尼爱立信、由美国施乐和日本富士成立的富士施乐、由华为和3Com成立的华为3Com……1+1=3看似有悖常规，却是一种合理而深刻的“企业优生学”。
在公司形态上，两家公司采取一定的“财务手段和产品组合”，为达到某一目标而共同出资组成的新公司即是合资公司。当然，合资公司更多出现在跨国公司进入国外市场的过程中，比如近20年中国已经形成了一部“合资公司史”。但是纵观中国公司合资的商业史，真正的市场化的合资公司形态并未形成，中国本土从前并没有足以与外来者对等的公司实体。从20世纪80年代初的日化行业，到眼下最热闹的汽车行业，中国的合资公司几乎全部是政策下的“蛋”，而不是市场选择的结果—所谓的合资历史不过是一部市场换技术的历史，一部为外资贴牌加工的历史。事实证明，大多数这样的合资案最终是短暂的露水姻缘，成为外资独资进入中国市场的跳板。
而西方商业史多的是“1+1>2”的“并购重组”(Mergers and Acquisitions，M&A)。
“1+1=3”的新合资公司形式或许是进入21世纪全球化的一种必然产物。反正在管理大师们的理论中，鲜能找到对索爱、华为3Com等合资现象的专门论述。
不管怎样的算法，都正如管理学家麦克.古德、马克斯.亚历山大等合著的《企业层战略》(1994)提出“双亲优势”的概念，是要“通过业务组合，创造出比任何竞争对手所能达到的更多价值”。
“新合资”萌芽
选择在2004年情人节这一天在北京发布新款手机，“3岁了”的索尼爱立信的“新生”意味强烈。对于上任仅两个月、就在6月底访华的索尼爱立信新总裁马勒斯.弗林特来说，当初“我们既不是索尼，也不是爱立信，我们是索尼爱立信”的费劲解释，如今却充满着“复调”式的自豪感。作为两大巨头的“爱情结晶”，索尼爱立信已经连续三个季度赢利，重新杀回了全球手机5强行列，并形成了独特的“索爱现象”。而在2002年索爱亏损近3亿美元，还退出了全球手机厂商前10名，索尼CEO出井伸之表态说，“不能指望2岁婴儿具有中学生一样的能力。”没想到3岁索爱就“长大成人”了。
尽管在2003年3月20日华为和3Com就宣布成立合资公司，直到11月17日华为3Com有限公司才正式成立并开始业务运作，但这个被西方银行家称为“互惠的联姻”，已经造就了一家全球最大规模的数据通讯设备公司。就像任何的合资都有可能是动态的、过渡的过程(最终转成独资)一样，大公司的“第三类接触”也会走向更进一步合作，这不，今年7月中旬，又传闻3Com可能将其亚太或香港分公司出售给华为。3Com首席执行官布鲁斯.克勒夫林认为，“那些既没有财务手段也没有产品组合以改变其命运的公司将会死亡。”
在韩国，索尼7月16日宣布将与三星再建一家LCD厂，此前4月，双方已经投入约20亿美元合资了一家LCD厂，三星和索尼各持50%+1和50%-1的股份。但这项看似双赢的合作索尼被认为“与虎谋皮”，将极受三星的掣肘。
近两年在国际市场上频繁出击的TCL可谓“合资公司大户”，胃口奇好。7月19日，TCL和法国阿尔卡特的手机合资公司获得了欧盟委员会的批准，这是国内企业首次与跨国公司在全球范围内整合移动终端业务。7月底，TCL与法国汤姆逊去年11月3日宣布成立的彩电合资公司TTE将正式投入运营。包括再之前2002年10月TCL收购德国施耐德电子，以及今年还有可能的与一家日本公司(据说是松下)成立“白色家电”合资公司，TCL已经以并购及合资为利器，在全球主流市场跳跃腾挪。
不过，TCL的这几起合资案与索爱、华为3Com案还不一样。在股权比例上，索爱(各占一半)、华为3Com(51%、49%)的合资双方大致对等，而在净资产值1亿欧元的手机合资公司中，TCL移动以5500万欧元现金持股55%，阿尔卡特以现金和手机业务资产合计4500万欧元占45%；TCL国际和汤姆逊分别占TTE(净资产超过44亿元)的67%和33%。可以说，TCL玩的就是真正的并购。
值得注意的是，以往合资公司的不良资产和负债不会出现在跨国公司的财务报表中。但后来因为“安然事件”，美国出台了新规定，避免跨国公司利用SPE(为特殊目的建立的实体，如合伙公司)隐匿。而一旦将合资公司并入财报，将直接影响跨国公司的信用评级、融资及资本市场表现。中国企业对外的合资公司中也开始有资本安排，比如TCL-阿尔卡特新公司成立4年后，阿尔卡特可以选择将其股份转换为TCL通讯股份，5年后，TCL可以把阿尔卡特的全部权益转换成TCL股份。今年4月8日，美的与日本东芝开利成立新的合资公司，约定每年都要大比例分红，至少分配可支付红利金额的50%，在前三个会计年度甚至可以调高到85%。当然，能否支付得看合资业绩表现了。
一段段“跨国婚姻”为什么
不同国别的企业成立合资公司的主要原因不外乎：进入海外市场、寻求更大的投资、分散经营风险、部分退出某行业、囿于当地规定等。最典型的莫过于1983年就进入上海贝尔董事会的阿尔卡特，先后在中国建立了12家合资及独资企业，终于以“50%+1股”找到了在中国安身的最佳形态，《哈佛商业评论》冠之“21年融入中国”的标签。
可以看出，全球的通讯、家电、手机、消费类电子等领域更容易发生两家大公司的合资现象，这与产业链本身以及消费市场都有极大的关系—比如三星的LCD技术远比索尼领先，华为和3Com的产品线正好互补，而巨大的中国市场将吸收欧美企业的过剩产能。这些行业又属于开放比较早、与国际接轨靠前的(不像汽车、能源、出版等)，阿尔卡特以50%+1股与上海贝尔合资显示了一种颇具创造性的商业智慧。尤其在“中国制造”崛起之后，但凡有中国企业参与的合资公司拥有着越来越举足轻重的影响，在产业链上也不再仅居于低端而更多地掌控上层，华为3Com甚至被看成“一家中国强势企业与国外弱势企业合资的典型结局”。握有逾十亿元现金的创维将做纵向并购，即与上游核心技术企业合作。
中国的汽车业也上演了很多合资故事，但奇特的是，更多不是像东风与日产的一对一全面合资，而是相互竞争的外国公司往往与同一家中方“多角关系”合资，比如一汽与大众、丰田、马自达，上汽与大众、通用等；而外商也不甘示弱，与多家中方保持“有染”，比如戴克与北汽、东南，福特与长安、江铃、马自达等。去年7月大众宣布未来5年内向两家合资公司投资60亿欧元话音刚落，一汽就与丰田喜结联盟，被问及此事时，大众董事长伯恩德.皮谢茨里德说：“一个人很难做到与他人共享伴侣，这是人之常情。”但还能怎么样呢？难道扭头离开有中国特色的汽车市场？《金融时报》略带调侃地说，外国汽车制造商“苦恋”中国市场。
