四通机会有多大
2000-09-01 00:00出处：中华工商时报作者：臧云鹏【我要评论】
[导读] “四通又有动作了！”这个曾经叱咤中关村的高科技企业，在其打字机自1995年基本退出市场之后，辉煌便开始暗淡。社会舆论对它的关注更多地集中在它的改制进程上……
这个曾经叱咤中关村的高科技企业，在其打字机自1995年基本退出市场之后，辉煌便开始暗淡。社会舆论对它的关注更多地集中在它的改制进程上。但是，这个一开始就锐气勃发、不拘一格又长于思辩的群体，显然没有丢掉东山再起的梦想。
一开春，公司的公关部就广邀媒体，筹划全年的宣传计划。3个月后，担任集团总裁刚半年多的55岁的朱希铎亲自出马，宴请部分首都记者，并表示了重新树立四通形象的迫切愿望。
国际上遭受重创又重新站起来的例子并不鲜见，但在中国还很少听说。四通能行吗？当说不清未来的时候，审视过去也许就更加必要。
当四通总裁必须“回答”的两个问题
仔细研究一下四通的三任总裁，在他们执掌四通的历史中，有两个问题谁都没有能够回避。这两个问题是：一、四通是谁的？二、四通是干什么的？
1984年5月16日，中国科学院7名科技人员“下海”，借款2万元，注册了“集体所有制”的“四通新技术开发有限公司”。按朱希铎的划分，从那时到1989年，是四通发展的第一个阶段。据媒体公开报道，当时的总经理就开始着手解决上面说的第一个问题。他的办法是：良性分割。一名后来离开四通的董事回忆说，当时只有8名董事，当时的总经理提出的方案是：其他7人七七四十九，他个人占51％。“这是不对的，”这位董事评价说，“最初讲得很清楚：四通是四通人的。可是‘四通人’究竟是哪些人呢？全体四通人的？还是仅仅指董事会成员？”最终方案未通过。
到1990年，段永基全面执掌四通。基于当时的客观环境，对产权问题段永基采取了“冷处理”，把它当作历史挂帐。其实，从后来的情况看，段永基心里也没有一个明确的答案。当然，他最后还是想清楚了。1997年，他断言：不能分，只能买。真正动手是在1998年初。在国内外专业机构的帮助下，四通引进了当时国内还很陌生的MBO（经理人融资收购）。同年5月13日，“北京四通投资有限公司”注册，时称“新四通”。“新四通”中四通集团拥有49％股份，职工持股会占51％。根据最初设计，还会不停地成立新的公司，依例购买四通集团所剩资产，直到它变成“空壳”。
对于第二个问题，第一任总经理给出了一个可以得满分的答案：MS－2401打字机。但很快他又“否定”了它。四通打字机前后存在了9年。从1986年问世到1995年销声匿迹。辉煌的时候，销售额占公司收入的70％，利润占80％。由此，公？ 求发展壮大的欲望开始日趋强烈。当时的口号是：“企业不怕大！”据朱希铎的回忆，当时的感觉是，没有四通做不了的。但是，正是在这种冲动下，“四通是干什么的”浮出了水面。
段永基上台后，整个公司实现规模化的热情并没有消失。沿着“不怕大”的思路，四通开始了“多元化”的探讨。多元是几元？三元？四元?最后定下三元：建筑、IT、纺织。再后来发现纺织太不熟悉，改为生物医药。为了实现多元化，四通提出了媒体耳熟能详的“与巨人同行”、“二次创业”、“五件大事”、“三大战役”等口号。这些被朱希铎称作“非常认真”的探索，结果证明是失败的。
四通最不适合做什么？
这个问题是朱希铎今天提出来的。“在定位新的发展机会时，不清楚我们所占有的资源最不适合做什么。这是一个深刻的教训。”朱希铎认为，四通的创始人都是科研院所出身，最熟悉的是IT界，对建筑和纺织可谓外行，失败是必然的。然而，四通对IT业真的很熟悉吗？让我们来看看1989年至1995年间世界范围内IT产业的突飞猛进的发展：
1989年，英特尔推出486芯片；1990年，美国DELL公司和中国台湾宏基公司率先推出486电脑；1993年，个人电脑全球销量达4000万台，超过汽车；1994年达5000万台，超过电视和录像机。就是在这样的背景下，四通仍然在“多元化”发展的同时，把打字机的下一个市场定在农村、基层和个人用户。可惜，潮流的趋势并没有听从四通的意志，1995年，MS系列打字机从1993年的4万台销量跌到了4000台。
回首往事，段永基说了一段耐人寻味的话：“这和我们领导层的素质有关系，公司当时的领导层懂电脑的不多，对信息产业发展的趋势几乎没有讨论过，所以，没能看到信息产业未来5年乃至10年的趋势。”
对于段永基的这一说法，四通有管理层人士批评道：“不是没有看到趋势。而是固步自封！四通的一位高级技术人员早就提出搞汉卡，领导者没有同意，怕冲击打字机。这个决策上的错误和IBM性质上没有什么不同。如果当时情形相反，四通在PC机上未必会落得今天这种局面，起码是四通联想并存。”
四通搞过房地产，损失了2．3亿元；搞过医药，后来也失败了；搞过食品，搞过证券，搞过半导体，没搞过的不多。四通到今天是否弄清楚了自己的主攻业务方向究竟是什么？朱希铎否认过去的做法是“错误的”，但是否有一种急功近利的浮躁？是否是一种缺乏战略远见的短期行为呢？朱希铎研究了“四通最不适合做什么”，但是今天的四通究竟适合做什么呢？
朱希铎其人
在四通的三任总裁中，朱希铎的知名度最低，甚至还不如副总裁杨宏儒。这也许是他就任的时日尚短；也许是他的履历中缺乏引人注目的背景；也许是董事长段永基的光环还足以笼罩四通；也许他根本就是一个过渡性人物（55岁任总裁在民营企业中毕竟少见）……总之，他给人的鲜明印象是“平易有余，威严不足”。
“我不是四通的创业者，一直有一种‘打工’的情绪。”他这样描述自己。
1987年，正当四通勃兴时期，当时鼓舞人心的一句话是：“我们是一大批有毛病的人集合起来做一件大事。”在用人方面提出：“你想翻多大的跟头，就给你多大的垫子。”朱希铎就领了20万的一个垫子赶赴大草原，创办了包头四通。4年后他回到总部，先后担任人力资源部部长、电工本部部长、副总裁、常务副总裁。
“我不想变成企业中有权有势的人，我希望采取人对人的情感管理。”这是他在批判了过往领导层的人治色彩、封建意识和草莽式的重情重义之后的肺腑之言。针对第一任总经理的创新意识和段永基的探索精神，朱希铎把自己定位于“务实”。
专注网络实业
从1995年开始，四通就意识到多元化的危险，于是提出“重返IT业”。应当说，这个阶段四通的大方向是找对了，但是具体的主业务还很模糊。
直到记者前不久采访朱希铎时，他才明确提出“网络实业”的概念。具体说就是“基于网络的、面向消费者的、一体化的服务。业务内容分为两块：一、网络建设服务，在四通现有的系统集成的基础上，向客户提供国际水准的大型网络建设的解决方案，和用于网络的应用软件，预计投资2至3亿元；二、基于网络的信息增值服务。投资10至20个亿建设三个网：远程医疗网、移动通信段信息服务网和基于有线电视系统的宽带数字化信息服务网。
据知，上述战略还处于筹划和在建初期，但成功并非易事。一、四通在网络上没有产品和技术优势；二、10－20亿资金从哪里来？如果回报周期长一些，四通能否支撑得住？
一个值得关注的细节
一个值得关注的细节是：上述被朱希铎视作四通东山再起的两大块业务，居然都在北京四通投资公司之外。
本来四通人掏钱购买四通集团，目的就是要通过购买一块一块把业务的精华重新组合在四通投资公司，那么，在集团的战略部署中，四通投资理所应当是重中之重。这样看来，朱希铎的设计与新四通的战略定位显然是矛盾的。对此，朱希铎表示，整个过程（记者认为是指MBO）与设想的并不很一致。但是他不愿深谈此事。
