我们先来看看2000年5月英国的Boo.com破产后的善后处理。作为横跨欧洲和美国18个国家的时装和运动装零售网站的Boo.com只活了半年，但在网站运营和前期的准备中总共花去了1.35亿美元。2000年5月，原投资人高盛、J.P.摩根等拒绝对Boo.com进行再投资，将现金已经枯竭的Boo.com交由会计事务所KPMG清算。由于找不到一个愿意整体买入的买主，KPMG最终将Boo.com的资产分割出售；当初Boo.com花了5000万美元开发出来的跨语言和跨货币的后端平台以及3D网站技术，最后只卖得37万多美元；而Boo.com的域名资产、商标和网站内容，也只卖到40万美元的价钱，买主将Boo.com改造成为一个时装入门网站，利用Boo.com的访问量引荐访问者到其他时装零售商处购物，从中收取介绍费和交易佣金。Boo.com在清算时没有银行债务或其他借贷，只有约2500万美元的应付款。
相比之下，截止2000年年底，eToys有高达近2.85亿美元的总负债，其中1.78亿美元的长期债务，2000万美元的一年内到期债务，以及8000多万美元的应付款。
因为存在巨额债务，使得eToys的后事处理变得复杂化了。根据美国的法律，债权人在债务人违约的情况下可向法院申请将债务人破产而获得债务清偿。事实上，eToys已从1月15日开始停止向债权人偿付到期债务，eToys随后与债权人达成了临时谅解，债权人承诺在2月15日前不寻求以法律的途径解决eToys的债务问题。在eToys债务违约的情况下，最有发言权的是债权人而不是eToys的股东、董事会或管理层。eToys的债权人已经组成一个临时委员会，一旦向法院申请破产，还将成立一个由债权人组成的清算委员会，对公司资产的处置权将由这个清算委员会接管。
从Boo.com的情况可以看出，网络公司一旦停业清算，它的剩余资产的价值还不及总投资的一个零头。债权人之所以能够谅解eToys的违约行为，是因为如果真有一个债权人认可的买主出现，愿意出资将eToys继续运营下去，将符合债权人的最大利益。没有任何一家买主会在买入行将破产的公司时能够或者愿意将公司的债务立即清算；一般的情况下，买主都会和主要的债权人达成延期支付本息若干年的债务重组协议，以给已经易主的公司提供一个休养生息、东山再起的机会。债权人是否能够最终收回债项或收回多少债项，也取决于公司由谁接手。接手的人把公司经营好了，若干年后债权人就可以直接从公司获得债务偿付或者通过新一轮的债务重组将自身的债务转手给看好公司业务的新一轮投资者。被债权人看中的，完全有可能不是出价最高、而是最能将公司资源充分整合利用的买主。
eToys如果不能整体售出，就只有将资产分解出售。它留下的资产可以归成三类：第一类是固定资产，如投资8000万美元建成的仓储配送中心、网站的服务器等；那些网上业务相对弱小的传统零售商如沃尔玛特、K-Mart等可能会对eToys的这部分资产感兴趣。截止2000年年底，eToys固定资产扣除折旧后的账面价值为1.37亿美元，即使以三分之一账面价值的价格售出，也在4500万美元左右。第二部分是eToys经多年开发改进的网站技术和软件，对经营模式相同或类似、业务范围相关的买主有较高的价值。第三部分是eToys的域名、商标、品牌、声誉等其它无形资产，作为曾经的网上玩具零售业的第一品牌，价格一定不菲，但是价值却只能在玩具零售业内体现。分解后的资产，一般以竞价的方式出售。
让我们特别关注一下第二和第三这两部分无形资产的价值。非常有意思的一点是，Boo.com的第二部分和第三部分资产售给了不同的买主。Boo.com是一个迅速吹大又突然爆裂的大泡沫，虽然花了很多钱做品牌，但是它存活的时间太短，还来不及创造真正的品牌价值。eToys则不同，它在美国消费者中已有很高的品牌认同感，而它的品牌价值又在很大程度上依赖于它的网站技术和客户服务。在eToys易手的情况下，将它的品牌和网站技术分开，品牌价值就先要大打折扣；将服务的对象从大众消费者转为商业客户（即经营模式从B2C转向B2B），能够保有多少原来的品牌价值就更要打个问号了。
从以上的分析中，读者已经可以找到“e国购买eToys是否可行与是否值得”这一问题的答案。
