跨国企业之间的并购、国内企业与国外企业并购中存在危机和风险。在并购成功的背后，关键在于三个范畴的融合：管治架构、运营风格、文化整合。而核心是团队合作。
在日前的高交会的跨国并购成功论坛上，信息产业部副部长娄勤俭指出，在信息产业投入水涨船高的今天，信息化产业链的进一步细化格局渐渐显现，其中信息服务和高端IT业的重要性显得越来越重，像华为和3COM、摩托罗拉和阿尔卡特整合产业链的动作，都是一些资源配置过程中的优化。在市场细分的情况下，中国已经渐渐成为IT产品加工制造基地，今年1~8月份的IT产业的增长值达到35%，增长金额为2094亿元人民币。这些IT企业当中，有国外资本成分的已经达到50%以上，特别是中国加入世贸后速度更加剧。
跨国并购有利有弊
自20世纪90年代以来，信息全球化和经济全球化的趋势不断加大。到了2000年，全球的跨国并购资本已经达到了1.1万亿美元，预计到2004年可达到3万亿美元，其中发展中国家占到了80%。由于信息产业其开始投入高、技术升级快、产品周期短的产业结构特点，决定了其投入的巨大消耗，以上这些数据恰好说明的是在信息产业中不断出现的资本并购和重组升级的案例。
尽管IT业的生产、销售、出口都在大幅度的攀升，但是一些隐性的弊端在制造着IT产业的危机。“只充当加工生产销售的职能，真正研发的技术又掌握在别人的手里，而一些国内企业往往会依赖于并购后的对方，不能看清楚市场的反应。‘水土不服’，是这些并购企业来到中国的通病。”另外，娄副部长提到的“国有企业能不能收购、如何收购等相关的外资并购法规的出台，以及中国在反垄断上的经验不足”，也是潜在的难题。
成功核心在于团队合作
无论是跨国企业还是国内企业，都希望通过并购而实现的产业转移，用这种低成本扩张的手法最终得到自身结构的调整。如此快速的资本扩张和产业重组，让这些并购并非尽如人意，并购重组后，其效果也没有达到期望值，最明显的是惠普和康柏的“联姻”，庞大的产品线的重叠和沉冗的人事融合过程，使得这两个“巨无霸”依然是拖沓前行，在各种表现上都没有能出现裂变增长。
在论坛上，日立收购IBM旗下的硬盘业务而组成日立环球存储科技公司作为首个介绍的案例。今年1月1日正式投入运作的日立环球存储科技公司，10个月的时间已经迈入了深圳百强企业的前十名。如何平衡并购后不同背景的文化差异在新公司中的冲突、以及规避融合后出现的风险，成为论坛上追逐的焦点话题。
日立环球存储科技公司财务总监八木隆一表示，协同作用是我们最终强调的效果，在并购后，我们在5个方面上不断努力：第一，研究、发展及科研技术上的互相补足；第二，遍布全球生产基地的协同配合；第三，限制产品重叠；第四，全球化管理的技巧；第五，两公司面对的不同客户群。
因此，在运作过程中，文化整合、管治架构、营运方式是三个并购成功的重要条件。在日立和IBM的此项并购背后，需要面对三个文化差异：国家、企业和管理风格。我们的做法是，在合并的6个月前，成立24个合并前和合并后的领导小组，按职能分配，这样每个小组都能够从各个方面了解两个公司之间的文化差异，这些小组所要做的工作只是决定所负责的职能如何运作，以达成协同作用。
由此总结出来的并购失败的大部分管理因素，都跟团队合作有关：缺乏信任和尊重；业务和目标理解不一；沟通方式不合适；企业文化的先入之见，妨碍公司真正面对市场。团队合作是成功最基本的先决条件，亦是企业面对的最大挑战。
