叶龙的离任是一个标志。随着实达逐渐从股市和媒体的漩涡中脱身出来，现在的它正在由复杂、微妙的紧张情势一步步转向彻底的通脱、通透。很多细节原来觉得难以公开，一些话题原来觉得不好讨论，但经过2001年春夏之交的媒体追逐和自身反思之后，实达实现了彻底解脱。如果说1996年实达股票上市还只是在形式上完成了向“public”的进化，现在的它则要在做事方法和风格上彻底完成这一转变，实达已逐渐习惯了在媒体、公众、客户、员工的关注下负重前行。在企业领导层之外，越来越多的员工也认识到，做企业就是做企业，当事人之间的得失进退都属平常，重要的还是心态上的开放与进取，没有什么不能讨论，也没有什么迈不过去的坎。
舆论的炒作使得“亏损的实达”代替了“实达的亏损”。而一段时间以来，与实达集团上上下下的深入接触，使我们有充分的理由确信：“走进ST”在某种程度上只不过是一个虚假命题。股东的变更，人事的调整……所谓的ST问题因为种种比ST本身更为复杂的原因而出现，又因为媒体的炒作而喧嚣，但它最终将因为换帅而“尘埃落定”。正如本刊在此次报道中披露的那样，最了解事实真相的是实达人自己。随着实达高层的变动，贾红兵的正式出场，实达的ST问题也将划上一个阶段性的休止符。在随后的时间里，舆论也好，实达自己也好，关乎众心的不是ST，也不是麦肯锡，而将是真正的业务进展。
1999年年底，实达就开始转入全面紧缩时期。当时设想的扭亏措施有三个：一是清除各个亏损源；二是重建企业良性的运行秩序，建立母子公司制；三是以资本运作的收益来弥补巨额亏损，当时的思路一是出售“实达科技”的股权，二是转让北京实达软件的股权，三是部分转让实达网络的股权。后来的事实是由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，这样，第三个措施的低效掩盖了前两个措施的成功，最终导致了2000年度巨额亏损的出现。
但实达也因为挫折而趋于成熟。实达在2001年的主基调被务实地确定为了“调整、稳定、扭亏、摘帽”，为此实达计划在财务、产业布局和结构调整、主营业务提升、组织体制改造、基础管理能力提升五个方面进行全面调整。据实达一位高层管理人员透露，实达集团将通过三年努力，使自己成为年收入60亿以上，利润3亿以上的信息产品及系统解决方案提供商。为了这个目标，实达将分阶段实施如下策略：2001年，产品多样化；2002年，服务多样化；2003年，在整体解决方案和应用服务领域进入第一阵营。
有产品，有技术，有市场，有不断改进的管理，有活跃、开放的心态，事情就一定能够做个差不多。但这也只是第一个层次。对于实达来说，在走出喧闹，实现预期中的顺利扭亏之后，关键还在于要培养起强烈的进取心和企图心。做企业是长跑，也是不同阶段上的加速跑。不确切地说，前段时间的实达是因为步幅过大，步频过快，从而过早地到达了它的体能临界点。华为要求自己在技术上一定要有所突破，浪潮北上显示扩张决心。相比于它们，实达的改进余地还有很多。新总裁贾红兵在关键时刻登台，承担了带领实达摆脱亏损，再塑新形象的压力，但他也于不期然间迎来了巨大的机遇：带领实达跑过体能极限，让一家大型企业最终学会在跑动中调整自我。事在人为，实达期待贾红兵。
实达重新启动系列报道之一
尘埃落定敏感时刻已过
对于运营、掌控实达这样一家年产值30亿的企业的企业家来说，叶龙离任虽属被动与主动之间，但也的确是一次非常契机。他在此间的经验和体会，将不仅是属于他个人的思想财富，更是中国企业发展史这一视野下的关键事件之一。
6月13日，本刊记者从有关渠道了解到，在实达执掌帅印达7年之久的原总裁叶龙已被免去总裁职务。同时，原集团副总裁贾红兵被任命为实达代总裁。在自己参与创业并一手拉扯大的企业出现了连续两年亏损之后，叶龙失去了亲自带领这家企业走出亏损的机会。
叶龙的离去是对亏损作出的交代？抑或是董事会的一种权宜之计？凡此种种似乎都已变得无关宏旨--对于实达来说，以创始人执掌权柄为标志的叶龙时代已经被当作一页陈旧的历史翻到一边，从此实达将向着“职业经理人全面接手集团战略”的阶段去进化和蜕变。
从1994年接任集团总裁(后来又兼任董事长)以来，叶龙曾经历过不止一次来自内部的人事危机，最后大都化险为夷，但这一次不同了。早些时候，实达董事会就曾向媒体透露，撤换叶龙“只是时间问题”，否则难以向股东交待。让人感慨的是，多年来实达的管理层在个人回报方面一直远低于诸如联想这样的企业。虽然叶龙主持工作已有多年时间，但据说其个人收益也远没有一般人印象中的那么多。集团副总裁蔡智康对此也深有感触。但对于他们这些创始人来说，“我到这里时才20多个人，有感情啊”-创业感和成就感要远重于个人收益。
叶龙的出走，发生在实达电脑集团因连续两年亏损而沦为“ST实达”之际，发生在实达即将走出麦肯锡咨询方案流产以及巨额亏损的阴影，但还尚未走出之际，这使得这一尴尬的离场不免带有了某种悲剧意味。敏感的人们不难想起前段时间叶龙与麦肯锡在北京一同会见记者时的情景：当被问到“你是否将被大股东替换”和“什么是管理”这两个问题时，叶龙坦率地表示自己以前是学工科的，没有系统的学过管理。相比于会场尴尬、微妙的气氛，企业家叶龙的坦率倒是不期然而然地凸现了麦肯锡的倨傲和戒备。
据记者了解到的可靠消息，叶龙将在福建省委组织部的组织下出国学习有关企业管理的知识。在中国企业家锻造自身能力这一大命题的覆盖之下，叶龙本人在实达的股权如何安排，他的个人收益如何保证，已经不是问题的关键。对叶龙而言，借着负笈海外这样一个此前求之而不可得的机会，正好可以去重新思考和选择此后的发展。这对于运营、掌控实达这样一家年产值30亿的企业的企业家来说，虽属被动与主动之间，却也是一次难得的契机。因为他在实达的种种境遇，将不仅是属于他个人的思想财富，更是中国企业发展史这一视野下的关键事件之一。
相比于联想，实达一直缺乏一批优秀的中高层干部队伍。但如今的情况不同了，随着叶龙的离去，在他周围成长起来的集团副总裁兼三大子公司的董事长蔡智康、贾红兵、黄奕豪皆被寄予了厚望。三人中贾红兵见解深刻，沟通能力较强；蔡智康颇具亲合力，多年来为实达贡献了持续的巨额利润；黄奕豪则富于开创性，发展迅猛的网络公司就是他一手拉扯起来的。在这三人之下，几个子公司的总经理如胡建容、邓宗煌、阮加勇等，也都具备很强的能力，并已有诸多不凡表现。
作为实达新领导团队中的强档人物，贾红兵出身IT科班，在1985年就参与创办了福建省计算机系统工程公司，先后任副总经理、总经理；1989年参与创办新世纪集团后，又做自有品牌的PC，并曾代理HP产品，在IT业界堪称元老。在新总裁的位置上，贾红兵会不会像过去率领实达PC成为1998年国内PC新军中唯一的胜者那样，使实达在今年走出ST阴影，并成功完成实达的升级之旅呢？此时此刻，这还是围绕着失去了叶龙的实达的诸多悬念之一。
无所谓“走进ST”
前段时间被一些媒体炒作得沸沸扬扬的“走进ST”只是一个噱头，实际情况是“实达的亏损”而不是“亏损的实达”。所有的纷纷扰扰都还在于后台的资本意志。实达资本运作
缺乏活力由来已久。2000年的扭亏努力未能成功的重要原因也在于此：“由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，终于导致了2000年度巨额亏损的出现，使实达问题在社会上大暴露，并诱发了实达亏损的风波。”
实达亏损原因复杂，但前一段时间抱着炒作心态对这一题材备加关注的媒体，似乎并没有真正深入地以建设性的态度和全面的视角来报道这一事件，几乎很少有人有意愿和耐心去倾听实达自己的声音，这已导致了更大范围内对实达的误解。
ST了又怎样
自实达电脑发布预亏公告并随之被列入ST公司之后，媒体对实达亏损的关注远远超过了对实达本身的关注，由此形成了以“亏损的实达”代替“实达的亏损”的反常现象。这给实达的整体形象蒙上了一层阴影，也使部分实达员工备感委屈。
实达网络产品销售部驻江苏业务员陈说：“很多客户经常问实达为什么ST啦等等，虽然我们的产品他们还是照常买，但我们在业务中却多了一项工作，就是实达ST的原因分析员。作为网络公司的员工，我觉得挺冤的。作为主营业务，从终端公司开始我们就是公司的利润支柱，转型成网络公司之后，业绩也一直不错。但现在就像一个明明身体健康精力充沛的小伙子却被人以同情的眼光盯着看成是病人。ST充其量会为我们带来烦恼，但绝不是恐慌，一个企业发展得怎么样，是不是已经摇摇欲坠了，还是自己的员工心里最有数。我们希望集团和公司的决策能够吸取历史教训不再走弯路，也希望外界的媒体冷静分析深层原因，不能要么捧杀要么骂杀，实达倒不倒，让我们用事实来说话。”
蔡智康告诉记者，在实达还流传着这样的笑话：有客户问实达的业务员，怎么实达就成了“ST”实达了呢？业务员就开玩笑说，“ST”实达就是实达start呀。人家问，怎么还有那么多企业也被ST了呢？业务员回答说，那都是我们实达的控股企业。
要命的资本
实达努力扭亏却未能达致设想结果，原因在哪里？叶龙在出走之前曾“痛说家史”：资本运作不成功是问题被放大的主要原因所在。
“1999年年底，危机已经由局部转向了全面，形势已经相当明朗了。为了避免势态的进一步恶化，实达管理层全面整顿企业的管理和业务。此举标志着实达全面发展策略的受挫，转入了全面紧缩时期。始于1999年底的一系列措施，其直接目的就是力争在2000年实现扭亏。主要措施有三个：一是止血，清除各个亏损源。实达对各个项目进行了清查，根据不同情况进行了关停并转，同时也对家底进行了清查，所暴露出的亏损额远远超出了原先的估计；二是重建企业良性的运行秩序。对组织结构进行了重组，建立了母子公司制的管理体系，同时通过制定和实施各项管理制度以提升实达薄弱的基础管理，避免出现新的失误；三是进行资本运作，以资本运作收益来弥补巨额亏损。
应该说前两项举措是颇有成效的，不仅遏制住了危机势态的进一步蔓延，更为2000年主营业务的发展奠定了基础。但在资本运作方面，由于各种客观原因，结果不尽人意。
当时的思路有三个：一是出售实达集团持有香港上市公司‘实达科技’的股权。2000年正是高科技股受追捧的时期，实达科技的股票一度攀升到4港元以上，如能将实达集团持有的部分股票转让，以平均每股3元抛出，就可回收一笔可观的资金，扭亏可望当年实现；二是全部或部分转让北京实达软件的股权；三是部分转让实达网络的股权。这三项措施如果顺利实施，应该说2000年度扭亏是有保障的，但由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，终于导致了2000年度巨额亏损的出现，使实达问题在社会上大暴露，并诱发了实达亏损的风波。”
实达集团的资本运作缺乏活力由来已久。据分析，实达电脑股票上市是以集团上市而非某个产品公司上市，这样就失去了重要的回旋余地，再加上缺乏“断腕”意识，当某一投资项目失败后，很容易就会出现一损俱损的情形。再退回到实达的产权结构来看，实达最初确立的“国有法人控股，员工占重要股份”在当时无疑是非常有优势的，但这样的产权结构在今天却已滞后于新形势的要求。由于实达集团在产权结构上是国有法人控股(上市后占52%)，控股股份分别属于多家国有法人机构，最大股东的股份也仅为26%，这使得很多重大决策在沟通与平衡上花费了大量的时间和精力，致使集团在处理不良资产时当断不断，结果自然越陷越深。
