如果不加以警觉，IT服务行业将悄然冒出一个垄断者，这就是IBM。
在中国本土市场，联想已经以逃亡家的姿态离弃IT服务，更多的IT服务角色厂商已经或者将要阵亡，还有更多的或许只能成为IBM的工匠。
IBM温情辩解的背后是它挖坑行动的背影，如果中国本土甚至全球致力于IT服务的企业还不联合起来抗击的话，将会自动跳进IBM挖好的坑内，随后被埋掉。
IBM的战略转型是在郭士纳抱着豪赌的心态下完成的，而这场转型的成功在今后很长一段时间里，将成为国内IT服务厂商努力逾越的屏障与壁垒。
IBM的赌注
“如果建设IBM全球服务部的努力失败了，IBM--或者至少是我想象中的IBM就将会随之而失败。”郭士纳在回忆时不仅感叹到，也就是从郭上任伊始，他带领IBM向IT服务领域大举进军，并浩浩荡荡。
郭士纳的战略调整再次树立IBM的核心竞争力，并确立其绝对的行业领袖地位，同时，也让市场跟进和追随者们感觉IT服务领域的门槛难迈，IT服务壁垒高筑。
下赌IT服务
事实上，IBM依赖于产品和技术的服务部门一直存在着。只是此前的服务概念仅仅是基于IBM现有的技术产品的相关服务。而郭接任IBM一把手之后，他所倡导的服务理念是打算构建IBM的核心竞争力。
20世纪90年代初，微软公司的Windows操作系统和英特尔公司的微处理器芯片被合称为“Wintel两强霸权”，毫无疑问，这两家公司在各自领域里纷纷称雄。而那时，尽管IBM曾经在计算机领域引领过潮流并有众多高新发明，但IBM曾经所建立起的霸主地位开始因为PC电脑时代和网络应用的来临而岌岌可危。
郭士纳甚至担忧地想到，IBM在两大势力的狭缝中似乎没事可做，直到他涌现这样的念头：坚信客户要求将不同供应商的各种零件产品组装起来的行业机构。于是，提供“整体解决方案”，即将各种供应商提供的电脑零部件进行整合的技术方案，并将技术整合至企业流程中。
IBM的IT服务对整个技术决策发挥着极其重要的影响，其涉猎的范围包括建构系统、确定设备、实地电脑管理以及到后来扩展到相关的管理咨询服务。在郭士纳看来，IBM的服务弥补了其产品在时常上的功率较低、价格过高等缺陷，这使其客户能心安理得地接受IBM高昂的产品价格。
在IBM的全球服务部建立之前，由丹尼.韦尔什掌管着ISSC(整合系统服务公司)，这个公司隶属于IBM，是IBM在美国的服务和网络应运单位，但这个公司一直得不到重视。尽管表面上看，ISSC是一个独立的公司，但事实上，它只是隶属于IBM的销售部。
1993年，在郭士纳与主管IBM服务机构的丹尼.韦尔什一次私下会晤中，两人一致达成共识，服务业务将完全不同于以产品为基础的服务，IBM的服务单位有必要向客户推荐微软、惠普、SUN及其他公司(竞争对手)的产品，同时，又能维修这些公司的产品并为客户提供相应的服务。“这种服务模式是IBM独一无二的竞争优势所在”，郭士纳为此十分激动。
但这种新的服务模式与IBM的传统文化有着激烈的冲突。尽管丹尼认为其服务单位应该是独立的业务部门，而不应隶属于销售部，但在最初的操作中，并没有立即将服务部门独立出来。郭士纳希望通过迂回的方式而不是与IBM的文化进行直接的冲突。尽管如此，问题依然爆发出来。一些抗议的人直接到郭士纳那里投诉服务部门的离经叛道(向客户推荐其他竞争对手的产品)。
