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企业并购等于资源整合 导致经理人噩梦上身

发布时间:2005-01-18 11:01:00 来源:《人力资本》 作者:姜桥
关键字:并购 经理人 业内动态

  全球第一女CEO卡莉·菲奥莉娜终于动手了,包括惠普公司销售总监在内的三名官员被解除了职务,并且将在近期内对惠普的管理层再进行一次调整。这是在2004年10月下旬,惠普在完成对康柏公司收购三年多时间中,除并购之初的大裁员外最激烈的一次高层人事举动。卡莉本指望通过并购提升公司业绩,结果事与愿违,惠普公司企业服务器存储集团出现了一系列运营失误,使惠普公司损失了近10亿美元的销售额,与此有关的惠普高层自然难辞其咎。

  谁说并购能为经理人带来更多发展机会?现如今这种机会被称作“价值否定”或者“离职”噩梦更为适合!

  并购最早是惠普们这种跨国大公司的专利,而当前无论是国际还是国内,并购潮已经席卷而至。据香港《大公报》报道,在中国成为环球资金流入最多的国家之际,另一股资金洪流已经形成,随时破堤而出,就是由中国倒流到世界各地。这些资金流的目标就是并购,没有比并购更快的发展方式了。

  企业并购意味着资源的整合,要求经理人要更快速地适应变化,更高效地创造业绩,实现1+1>2。看上去是符合常理的要求,做到却不是一朝一夕的事情。战略的决策和执行、文化的融合度等等都会成为业绩的拦路虎,稍有不慎,噩梦由此产生。惠普经理人的遭遇即是例证,只不过他们的噩梦发作时间稍长而已。

  业绩是万恶之源

  并购是企业成长的一种方式,这种方式可以迅速提升企业价值,实现企业发展目标。如果并购不能带来业绩,这个并购还有什么意义?而带来业绩的是掌握企业经营主导权的经理人。

  惠普此次人事地震不直接因并购而起,追本溯源却是因并购而生。自惠普并购康柏之日起,无论是惠普的老臣还是康柏的旧部,即使在大裁员时得以在惠普幸存,而并购后的整合动荡和高层不断追加的期望值,使业绩导向成为衡量经理人价值的最重砝码,没有了业绩作为靠山,任你资历再老,过往业绩再优,“对不起,我们给过你时间,现在已经等不起了!”

  回想起2002年初汉普高层管理人员和大批咨询师离职,源于并购后的业绩不良导致收购汉普的联想裁掉了汉普的SCMCRM事业部。这样的结果,让人连反抗的余地都没有:部门都撤掉了,留你何用!

  业绩原本就是造成经理人职业挫败的万恶之源,在并购中幸存下来、夹缝求生的经理人更是尽得其真义。

  战略幌子下的牺牲品

  战略让经理人走开——没有一位经理人愿意尝试并购后的留任系数,或者说是拿自己的职业生涯去冒险。在并购中,经理人进退的尺度显得异乎寻常的保守。

  案例一 2004年9月8日,卓越副总裁陈小红离职,这一天是亚马逊对卓越网并购完成日。陈小红离职之前,卓越网高层已经开始在内部进行未来战略调整计划的讨论,该计划不仅涉及卓越网未来发展,更是亚马逊在中国未来5年的发展战略。除了陈小红,卓越网原市场部骨干张栋伟等人也已经离开。

  案例二 2004年7月,中国网通刚就收购香港电讯盈科有限公司(电讯盈科)的核心电话业务进行谈判,电讯盈科公司首席营运长兼董事Mike Butcher就已经接到通知,他的辞职将于2004年年底起生效。Butcher是电讯盈科在英国开展无线宽带新业务的领军人物,对于自己吃不准的收购战略,提前走人是上策。

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