3个月多前的那个仲夏，28岁的汪魏离开了他工作了2年多的华为公司，这位在巴基斯坦、马来西亚、越南、泰国等地开展业务的骨干说，华为高速成长的时代已经过去了。"对于我个人来说，再待在华为，成长的空间似乎也很狭窄。”
100多天后，汪魏已经成为一家科技企业的创始人，同时，从本科结束后，在他脑子里运行了许久的人生规划图也如期进行:深造(积累更多的专业知识)——工作(为创业积累实践经验)——创业(初步实现人生规划)。
这个跨越从构思到付诸实践到初步成功，用了5年，5年中每个阶段该做什么基本上都早已列出书面规划。
当“裁员”几乎成为一种文化时，不管对于像汪魏这种主动离开的员工还是被裁掉的员工，如何转型显得非常重要。
裁员综合征
甲骨文、德国西门子、日本先锋公司、IBM.html target=_blank>IBM .html target=_blank>IBM 、柯达、三洋电子、奥林巴斯、爱立信、京瓷……裁员风弥漫了企业界。
“UT斯达康的裁员计划则涉及了中国员工近800人，这对习惯了安稳生活的中国员工来讲，无疑是一场风暴。”吴盟(化名)接受《第一财经日报》采访时说。他是UT斯达康发源地杭州的一名技术骨干。
“中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。理性裁员是一个必然途径。”杭州天盛经济咨询公司副总经理柳小冰认为。
“当裁员成为一种时尚时，对于被裁的员工和幸存的员工来说，都不是一件好事。”白桦深有感触。白桦曾在某IT企业任职，后来转投华为深圳公司。
“对于被裁员工而言，裁员既是一个结束也是一个新的开始，或许这种开始会比以前更上一个台阶。”白桦认为，对留岗者而言，保住了工作的同时也失去了安全感，就像被判了“死缓”一样，不知道哪天同样的命运会落在自己的头上，他们对公司的信任被彻底打破了。
经历几次裁员后，一直留下来的白桦开始坐立不安。“裁员后，人们更多的是关注那些被裁的人，好言抚慰，而对于留下的人来讲，能安度‘裁员劫’本身似乎就是奖励，它会激励你更好地工作。殊不知，裁员后，幸存者的消极情绪反而会不断增加，自信感也不断减弱，因为不知道哪一天，公司也许就会把你裁了。”
美国H udson 学会2000 年对全球32家拥有一万名员工以上的公司所作的调查显示，经历了这几年的裁员后，仅有34%的全球员工对公司真正地忠诚，31%觉得无处可去而留在现公司，最后27%的员工则计划在两年内离职。心理学家们将这种心理状态形象地称为“裁员综合征”。
白桦最终跳槽到了华为深圳公司。“尽管一切要从头学起，但心里感觉比以前踏实了，公司也没有什么大的变动，几个月下来，归属感也不断增强。”
而UT斯达康的裁员方式则让吴盟感到心里稍微安稳一点。这家具有中国背景的美国上市公司，裁员一改以往某些公司常用的“事前缺乏有效沟通、执行时手段强硬、事后低补偿或无补偿”的模式，依照美国法律，采用高额补偿与自愿离职裁员相结合的人性化方式。
“在鼓励员工自愿离职的前提下，UT采用了‘(N+3)×月均收入’的补偿金制度(N指在公司的服务年限，月收入指前12个月的平均收入)作为补充，一般在UT斯达康工作3年的普通工程师能拿到6万~10万元补偿，这是一笔不菲的‘遣散金’，导致一些部门出现竞相离职的局面。”吴盟称，一些工作多年的员工，正准备考虑换个工作环境，提升一下自己，在此鼓励下，也顺理成章地被“裁员”了。
“一个具有良好文化的公司，必然有良好的离职文化，如果公司在一开始的时候就让大家都了解公司文化的内涵、了解离职文化的意义是什么，大家就会比较容易接受裁员。比如，一个以竞争为公司文化的公司，大家的职业生涯规划应该和这个息息相关，公司在竞争中以成功为最大目标，这种文化的灌输大家非常熟悉而且接受了，那么，即使公司裁员的时候，大家都理解你的裁员是为了竞争的胜利。”北京成真企业管理咨询有限公司绩效顾问赵爱哲接受《第一财经日报》采访时表示。
赵爱哲认为，除了文化，还有最重要的沟通，其中最好的就是直接谈话。“人们在遭到否定的时候，最需要的是尊重。同时，即使是幸存者，也至少能在近期内与其进行一次沟通。”
