联想CEO沃德，一个华人企业聘任的外国CEO。就像被称为“新马可·波罗”的宏碁总经理意大利人兰奇一样，人们对他充满好奇，又寄予厚望。“戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会陷入陷阱。”
针对记者关于戴尔可能在中国推行渠道模式，联想有何挑战的问题，史蒂夫·沃德——联想总裁兼CEO斩钉截铁作答，以此作为采访的结语。
这是沃德作为联想CEO首次走马上海。前一天，他和上海市相关领导会面，第二天，在太平洋电脑广场，他参加联想旗舰店的开幕仪式。20年前就有机会云游四海的沃德曾到过65个国家。他感叹上海拥有良好的商业环境。对于中国员工，他的评价是：爱学习，工作热情高，非其他地方能及。
见面时，沃德把名片中文的一面朝上递给了记者。
“我的中文不好，只能说英语。”被问到对中国文化的了解时，他用中文作答，接着才用英语展开。
他为自己的嗓子不好表示歉意，并且提到做联想的CEO很辛苦。
但是，如果所有的公司让他挑的话，他依然首选联想。
沃德表示原因有三：他喜欢联想人——包括原联想和IBM的员工；他对笔记本电脑、台式机电脑都十分喜爱；到联想工作担任CEO，和在IBM时一样，他可以见到顶级的客户和政府官员。
在回答杨元庆和沃德的不同时，联想中国区总经理陈绍鹏说，他从杨元庆那里学习到的是不断地超越自我，而从沃德身上学得更多的是国际化思维和经营理念，包括领导力。
“我来翻译吧，”沃德接过话题，拍着陈绍鹏的肩膀，制止了翻译，“杨元庆很好，沃德也很棒。”
11月4日，在金茂大厦的54层商务中心。人群簇拥，在场的联想工作人员超过了记者人数。此时，联想集团董事局主席杨元庆飞赴台湾，拜会台湾地区的客户和供应商。
融合与磨合
当初联想曾经找过很多大公司的CEO谈过。但是，最后选择了沃德。接到聘书时，沃德的感受是，兴奋，也非常荣幸。
但是兴奋之后，沃德很快就和杨元庆等董事会的成员们拟定了业务整合的三个步骤：保持业务的稳定和对客户的承诺的实施——沃德说这个步骤现在已经完成；进一步整合，提高竞争能力；进一步获得高速利润的增长。
稳定—提高—增长，沃德的体会是：重点在于“坚定地执行每一个战略目标，而不是很快地把这件事情做完”。
对于融合过程中可能的分歧，沃德更愿意谈，他和杨元庆是特别好的朋友，两人达成的共识是，联想为大家提供的是创新，还有高效的运营，重视客户。在这种共识的前提下有些小争论，但焦点在业务而非个人。
对两个组织来说，沃德强调，联想的员工在中国市场上听取客户的声音，有很多专长；IBM员工在国际市场上，经验充足。双方可以互学互补。
联想在交易型客户的服务满足上具备很强优势，IBM的个人电脑业务在关系型客户的满足和产品方面是独树一帜，这两方面是可以互相参悟。
对于沃德个人来说，最重要的工作是向员工和客户了解情况。并在公司建立清晰的责任，比如坐在他身边的陈绍鹏就负责中国业务。沃德会赋予他特别清晰的责任，用他的责任衡量他的业绩。
联想的速度曾经是一个优势，但是在国际化之后，中国区成了全球架构的一个部分，会不会影响到决策速度？“联想这艘船更大了，吃水更深了。”沃德承认。对策是：为了改善或改变决策速度问题，关键原则是让决策在最靠近客户的地方做出来。
比如陈绍鹏针对中国客户做的决策，和以前刘军在中国的时候是一样的。联想另外四个区，美洲区、中东和欧洲区、亚太地区以及印度地区，都会和中国一样，有快速贴近客户的过程。现在在国际业务的决策方式上，将会在中国、美国市场上做贴近市场的决策方式的试点，如若成功则放之全球。
和其他公司不同的是，联想有两个CEO，杨元庆和沃德。他们各自的分管范围有专门的文件来描述。沃德认为，这是整合的需要。来自原来两个公司团队的人在一起，会使整合更加顺利。
创新至上
每个月都会来中国的沃德，计划将来在中国市场上多花一些时间。创新是沃德经常思考的东西。
除了产品方面，沃德的着眼点瞄准如何给客户提供创新的售后服务，销售的过程怎样进一步创新？比如联想在中国计划多开800多家销售店面。其中一些将会在西部省份，也有一些在类似上海这样的大城市，每个地方各有特点，要针对地区的特点进行计划。
另外，沃德提到，在产品创新上还有突破的空间，比如在笔记本电脑上设置一个气囊，在电脑摔下来的时候，起到硬盘保护的作用；另外在联想台式机上有一个杀毒的功能，一键可以清除病毒。这两种产品创新的角度，实际是把产品的服务产生的问题硬件化了。
还有一点是运营效率的创新。联想在供应链上将进行创新，比如说生产流程就具有进一步创新和改善的空间；此外，还包括根据客户的订单提供产品的过程，是否可以和客户的IT系统进行更有效的整合，用更快的速度来获得并满足订单。
当然，员工的文化方面也有创新的空间，比如让来自不同国家的员工成为“笔友”，他们互相通信，了解对方的工作、对方国家的文化。此外，员工的福利，在很多地方或者其他公司，是能够“保留员工“的手段。而联想希望进行创新，使之成为一种”吸引人才“的手段。“在将来的30天之内，绍鹏会宣布在这方面的创新。”“绍鹏”是沃德席间谈及次数最多的人。
下一步
对于速度，沃德特意言及：5月1日，联想宣布合并的公司成立。在90天之内，联想在65个国家，把IBM成功分离出来，150天之后推出了新产品。165天之后，联想宣布新的整合进一步进行。在不到90天的时候，联想得以有能力偿还PC业务贷款产生的费用。
但是，11月1日发布的联想第二财季财报显示，截至9月30日公司净利润为3.54亿港元(4560万美元)。去年同期联想净利润为2.9亿港元。但当天股票跌幅达7.2%，创下近一年来单日最大跌幅。有分析认为，这正是由于IBM的PCD(个人电脑事业部)对整个公司的利润贡献甚微。
对此，沃德强调，如果仔细阅读财报的话，可以发现营业收入和去年同期相比，增长了350%。而现有的纯利润增长报告的数据是因为联想支付了很多现金用于收购IBM需要摊销的溢价、债务利益等等。
“惠普和康柏合并时，业务收入加在一起，比上年同期下降了20%，联想和IBM之间的收购，到现在纯现金流的增长是350%，这两个并购不可相提并论。”沃德分析。
对于未来联想的发展。沃德认为三方面是联想制胜之本：一是持续创新，改善营运效率，提高客户满意度。二是注重新兴市场。全球的个人电脑行业，未来一半的增长将会来自新兴市场国家，比如中国、巴西、印度、俄罗斯。对于成熟市场国家，美国、日本、德国、英国等，联想将重点出击中小企业客户。三是拥有强大的团队。
沃德否认了联想合并IBM之后，在国外丢了很多过去IBM的大客户的说法。他说联想每一个地区每天都有新的大客户。尤其是人们关注的美国市场，联想最近就获得了美国空军、陆军及美国食品药品管理署的订单，像英特尔、可口可乐都是联想在美国的大客户。
