1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。三株口服液同时宣告研制成功。当年三株的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株吴炳新发誓“十年进入世界500强。”可是天有不测风云，1997年，三株因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团受到了毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大举撤缩，100余万名员工下岗。
“常德事件”对三株的发展造成如此大的负面影响，使人大惑不解，“三株”这个宠然大物为何如此脆弱？
其实“常德事件”只不过是一个导火索而已，三株内部自身的问题早已是积重难返。
在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个。看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。
三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状。为了统一全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪有那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣的现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳生（吴炳新之弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说‘不好了，尽哄人呀’。”当时三株内部的集权管理问题可见一般。
此外，三株在营销管理方面的失控和纵容，使一线的销售工作陷入混乱。子公司片面追求销量，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手事件频频发生，总部到最后已疲于奔命，而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。虽然总部曾三令五申，但还是无法改变近乎失控的市场局面。
