企业传统业务与信息技术结合，虽然在理念上已达到一拍即合的阶段，但实施起来，却总是好事多磨。失败的例子使企业对IT爱恨交加。探究其中的经验教训，会看到问题并不在技术本身，以流程设计、改造为中心的管理支撑往往是决定成败的关键因素。

　　设计阶段：简单效仿不行

　　位于天津东立开发区的家和巨无霸海鲜城是一家超大规模的海鲜酒楼，面积达一万平方米，有1300多个座位。经营一年多以来，各方面的发展都比较建康，每月6万人次就餐，月营业额基本稳定在600万元，全年达到7000万元，已实现400多万的税收，800万利润，预计一年半即可收回投资。

　　家和采用全程计算机跟踪管理，信息系统的应用对家和的经营起到了至关重要的作用。应用IC卡掌上电脑点菜器，顾客可以像在超市购物一样，点菜后的信息自动上传至中央厨房、分到各专业组进行加工，传菜采用条形码管理，台位管理、酒水、结账等都采用计算机管理。采用这套系统，家和节约了大量成本，同等规模下比应用传统模式减少了几十人的设置。

　　家和模式形成了一种餐饮高科技的企业文化，也引起了消费者的好奇和同行业的重视。于是全国各地有多个商家效仿，后来者有的采用了类似的形式，类似的技术，但经营状况却多不理想。他们没能引进的，是家和内在的管理因素。

　　家和当时整个的经营操作流程、信息系统以及店面设计，是在开业前，由一个拥有多年旅游餐饮业管理和咨询经验的管理班子，与一家系统集成商合作，经过几个月的时间研究、分析和设计出来的。在内部流程设计包括人员、部门分工等方面，引入了酒店管理的许多思想，还包含此前其他餐饮经营的成功经验。

　　实施阶段：没有基础不行

　　李宁公司是国内著名的服装生产和销售企业，为提高其整体经销网络的管理水平，做好“协同商务”，总公司设计了一套进销存和POS系统，在其经销商中推广。经过一年多时间，这套系统已在200余家经销商中得到应用，但效果却天差地别，那些失败的应用症结何在呢？李宁公司对此做了深入的调查，总结出问题的关键在于经销商中管理方面的因素。

　　如工作流程的改造和标准化工作方面，一些经销商习惯于自己原有的一套模式，与新系统相应的业务流程差别很大。这对信息系统的实施来说成了一个致命的弱点，新系统是建立在流程标准化之上的，而实施时关键业务不标准化，强行上系统浪费了很多人力、物力，使系统实施的成效大幅度减弱，没有坚持下来。与之相关的还有相应制度的执行与监控的力度、人员培训等方面的问题等。

　　李宁公司估计到仅靠自身的力量去解决所有经销商中的类似问题并不现实，也考虑在进一步的推广中，引入第三方的服务，协助解决系统推广过程中的问题。

　　改造流程：传统模式不行