“是不是第一天你们就在猜我什么时候走？”两年半前，何经华“空降”用友，就和用友的一班干部员工开玩笑。
现在，“这一天”终于来临——2004年11月3日下午，用友经理会，CEO何经华向来自用友全国各分子公司济济一堂的经理们告别，20分钟的告别演说里，有近两分钟，他流下激动的眼泪。事后，何经华形容自己在用友的两年半是“情感之旅”，显然，他对这个公司充满感情，但是离别之际，他的心情又是复杂的。
花了两年半的时间，何经华把用友改造成了一个“具有国际公司管理架构雏形”的软件公司，而且按照他的话说，为原先以财务软件闻名的用友“打上了ERP的烙印”。同样也在这两年半里，何经华也不幸地证明了原先对自己作的谨慎估计是正确的。虽然背负着用友董事会和员工的殷切期望，但何一开始就给他们频频打预防针：“我不是魔术师，没法在一夜之间把用友的业绩变出来。”他一直对外界谨慎评价自己的作用——“我的最大价值是让用友少走冤枉路。”而外界对他的普遍评论也与他自己的评价基本一致：何经华这两年在用友里已经尽力而为，但他所能做的事情，确实有限。
职业姿态
2002年5月13日，星期一，用友(600588)股票逆市上扬，5月14日以54.98元创2002年历史新高，一扫4个月以来因高派现引发的非议与落魄。外界评价，这多半是用友新总裁何经华到任的市场反应。用友董事长王文京因此喜上眉梢。
随着用友上市，王文京不满足于财务软件市场，希望找到一个新的业务增长点，转型管理软件成为他的选择。何经华以他在多家国际大型管理软件公司任职的经历而被王文京相中。上任之后，何经华强调说，他不会烧3把大火，对于组织结构、人事等都不会马上动，但是，可能会有300把小火慢慢来，“让用友越来越像一个ERP公司”。
上任当天，何经华就从北京直飞上海，开始他在华东、华南等4大片区的第一次视察。之后他行色匆匆，旅行不断，“马不停蹄”地在一线跑来跑去，工作的紧张和勤勉程度让人叹为观止。一位下属记录了一次与何经华同去广州分公司视察时的日程安排：上午在公司开会，中午匆匆赶往机场，下午4点飞机降落，5点多就直奔分公司。当时员工都在开放的办公区里等他，他喝了口水，立刻开始题为“员工成长经历”的演讲，用自己的体验和例子鼓励员工要在工作中学会积累，找到自己的核心竞争力。众所周知，在美国和台湾IT界，何经华是知名演讲家，讲话平易幽默，态度诚恳，十分容易打动听众。接下来，他跟部门经理开小会吃饭，具体的问题具体指导，这顿饭一吃就是四五个小时。第二天，他继续开会，接下来是拜访客户……据这位下属观察，那几天里，何经华每天的睡眠时间平均不超过5小时。从这一点上说，在他身上确实体现了职业经理人的敬业精神。
“何氏工作法”很快变成了这两年多里的定式，但是这种方法和勤勉敬业的态度，并不意味着何经华一个人就能彻底地解决用友的问题。自2002年上任以来，尽管用友“业绩翻番”，但是始终没有达到董事会的预期，在业内人士看来这里面的原因有三：首先，对于用友这样由财务软件公司发展而来的管理软件公司，短时间内积重难返，无论对管理还是操作层面的调整都很难立竿见影；其次，2002年和2003年，ERP被炒得太热，各家市场调查公司对管理软件市场的估计混有泡沫成分，对市场空间估计过大，对用户成熟度估计过高，导致用友的销售目标定得过高；最后，用友的问题始终是产品问题，在中低端，它的U8要对付老对手金蝶和不少中途“投机”开始插足这个领域的厂商，在高端，它的NC虽然是理念先进的产品，但是从技术上看，因为推出时间短、管理经验积累少，始终在发展之中，还没有足够强大到可以和Oracle、SAP抗衡的地步。
而这一切，除去第一点外，正如何经华所言“我不是魔术师”，都不是他的权力所能触及的。因此到2003年底公司业绩没有达到预期时，关于何经华要离开用友的传言就已经沸沸扬扬。事实证明，这些谣言并非无风起浪。一位业内人士在当时的一个聚会上邂逅王文京，他回忆说当时王显然已经开始怀疑自己高薪聘请何经华究竟能改变什么，或者说，至少他认为在用友的转型过程中，何提升业绩和开拓疆土的作用不大。但是因为何始终是本土企业“国际化”的旗帜，最后在年终，王还是做出了姿态和他签定了3年续聘合约。为了证明自己的作用，何也拿出了一套对用友组织结构进行整改的方案，这直接促成了2004年初用友的组织结构改革。那时候，何经华跟记者打赌，说用友在这次转型之后，其管理和组织架构已经成了国内软件企业里“最先进的”。公司内部人员也承认，这次转型厘清了一些用友过去没有解决的问题。
