2003年9月19日，联华神通集团名下的"联强国际科技园"在上海虹桥临空经济园区正式开工；同一天，该集团旗下的昆山工厂也正式开业，主要生产PDA、手机。
有趣的是，作为全球化程度最高的台湾企业之一，联华神通拥有颇为"另类"的经营模式。该集团在全球有四个总部、102家公司、七家台湾上市公司，年销售额超过3000亿台币，却连专业的分析师也很难厘清它的组织结构和业务链接。
日前，以"合资先生"著称的集团董事长苗丰强接受了本报专访，介绍了他的管理经验和理念。
"成长而不混乱"
苗丰强被称为"合资先生"的原因是：他以 50：50 的合资比例与英国氧气公司、通用电子、孟山都等跨国企业开展了成功的策略联盟。他认为：双方"完全平等"的合作相对于51：49 的股权分配比例更能持久。"意见相持不下的时候，靠2%来掌握决策权就失去了合作伙伴的味道。好的合作应该像婚姻一样，感觉越来越好。"
根据2002年的《台湾集团企业研究》，当前联华神通集团拥有两万多名员工、102家公司，苗丰强任董事长的公司有36家。看似松散的联华神通不温不火地发展成为台湾第四大企业集团。
在采访中，苗简单地提到了长期存在的"导航委员会"："各家的总经理集合起来谈，分享经验和智慧，讨论怎么分、怎么合。未来没人晓得，凭大家的脑袋去琢磨。"
外界的批评是：家庭气息重，缺乏冒险精神。虽然102家企业"家家盈利"，但是利润偏低，如此业绩显然是保守的财务政策的产物。
在管理上，苗丰强推崇英特尔前CEO葛洛夫所言的"成长而不混乱"。"稳健的成长不一定缓慢。但一定不能牺牲财务报表的品质。"苗理解其中的关键是保持企业的"小企业化"，于是便有了天书般的"集团组织结构图"。
"苗丰强做企业就像生孩子一样。"有人这样评价。苗坚守盈亏底线，同时尽可能地"开枝散叶"："孩子"达到一、两个亿美元的营业额就独立出去。"如果马上可以建立研发跟行政、财务，麻雀虽小五脏俱全，我就把他独立出去。"只要不赔钱，苗丰强不会将公司撤销。
首推全球品牌受挫
联华神通集团的品牌之路更为独特。
在历史上，神达与宏基是最早向全球IT市场主动出击的华人品牌，并先后遭遇重挫。
在1980年代后期，羽翼渐丰的苗丰强遇到了经营策略上的重大选择：自创品牌，还是专注于代工生产？公司内部众说纷纭，莫衷一是。血气方刚的苗丰强选择了面向全球推广MiTAC(神通)品牌。
1990年代初期，神达电脑的一些品牌产品已经在北欧市场做到了第一位。"当时的中关村市场都出现了'MiTAC'的标志。"一位资深 IT 人士回忆道。
但是，"新鲜劲"还没有过完，神达就遭遇了全球电脑市场价格战的狙击：PC业老大- 康柏电脑轮番降价，小品牌举步维艰，神达电脑一年亏损6亿元，减员过半。
"全球市场玩的是截然不同的游戏，需要投入的资金和下的工夫完全不一样。"回首往事，苗丰强无限感慨："靠单一产品要在全世界打出名号非常困难。由于缺乏渠道支持，打自有品牌好像鸡蛋碰石头一样，几百万、几千万美元的广告费用平白丢到水里。"
与此同时，以代工为主业的台湾微电子、PC 硬件制造业开始高速发展。
经过品牌战的挫败，苗丰强做了两个主要的决定：MiTAC 退出江湖，神达转做代工；把有限的资源投入到研发和基础建设，扩大海外据点、发展分销网络。
借助分销重起炉灶
失败迫使苗丰强扬长避短。
"IT产业有三只脚：品牌、研发制造，还有就是通路。不做代工就要做自有品牌，这个观念是错误的。"苗丰强介绍转型思路："制造业背后的供应链需要相当大的投资和核心技术，绝非代理产品那么简单。通路本身就是品牌。"
1992年，苗丰强斥资1200万美元并购了美商COMPAC公司，并由此整合了新聚思公司，主攻英语国家的分销市场；2002年新聚思营业额达 40亿美元，成为全球第三大电子业通路商；1988年成立的联强国际则主攻亚洲的分销市场。目前联强国际是亚太区第一大分销商，2002年美国《商业周刊》全球信息产业百强的第四名。北京的管理中心承担了美国新聚思三分之二的接单业务，使其全球物流服务昼夜不息。
联华神通集团的核心架构由此奠定：新聚思和联强国际负责欧美和亚洲两大分销市场，神达电脑负责研发和制造。"分销是高速公路，让所有的车子在上面跑才会成功；产品是汽车，也可以走很多不同的路。"苗丰强如此解释他们的关系。
当前，分销收入占集团总营收约65%。伴随着7-11连锁店的扩张，与其合作的联强国际的内地分销体系也日渐成型。"我们的车子出去，可能前面放面包，后面放电脑。"苗丰强觉得这个主意不错。
