我们国家的管理咨询行业已经发展了很多年了，现在在整个咨询市场上客户反映管理咨询公司以及管理咨询顾问良莠不齐，尽管目前管理咨询市场客户的需求和认识还停留在初级阶段，客户不成熟，同时，咨询顾问也不成熟。但毕竟市场对于管理咨询还是具有很好的预期。因此，如何提高管理咨询顾问的技巧和更好的为客户服务就成为很重要的问题。
顾问定义安得森管理词典对咨询的解释是：“在包括工作考核的各个领域专家……这些顾问可能会在企业里进行一些适当的研究或在某个具体的事情上给予建议……尽管这些服务比较昂贵，同时也必须考虑它们所能带来的好处，例如如果小一点的电脑能满足需求，那么就可避免花钱买大的电脑；还可通过工作考核的应用来提高工作的绩效，又或在现有的方法和实践上进行一些改进”
这是对于管理顾问合理而准确的定义，但是却忽略了咨询的广泛意义。
Gordon and Ronald Lippitt合写的一本“实践中的咨询程序”，开头这样写道：“咨询是一个双向的相互作用的过程—一个寻找，给予和接受帮助的过程。咨询旨在帮助个人，团体，企业或更大的集团调动内部和外部的所有资源以解决所面临的问题和进行改革”
在普华永道公司里，对于咨询的定义涵盖了大部分我们认为很重要的特性：“咨询是一个收集相关信息，进行分析并提交给客户，以便：让客户自己决定他/她自己对于问题和时机做出正确的反应，或者协助客户采取顾问建议的正确的措施(对于问题和机遇的反应)”(资料来源：PWC顾问培训课程)
目前中国咨询顾问的困惑
笔者在长期的咨询过程中，接触了很多客户，也接触过很多咨询顾问，感觉中国咨询行业非常的艰难，主要体现在：
1.客户的不成熟：普遍行业中有这种认识，目前中国企业对于管理咨询工作方式、工作内容以及能够给自己提供的价值或是利益认识不清晰，模糊，无法理解管理咨询究竟能够给自己带来什么利益，这一点非常的重要；当然，基于客户的不成熟，导致咨询顾问在进行咨询项目前期接触，项目执行，以及项目反馈等环节困难重重，或是采用不职业、不规范的方式来获取客户合同；
2.咨询顾问的不成熟：在我国接受过良好专业咨询顾问培训以及在项目中积累了丰富经验的成熟咨询顾问是非常欠缺的。不在少数的咨询顾问是半路出家，或是从各个公司进入咨询行业，或是直接从学校毕业后就进入咨询公司，特别在第一线的咨询顾问尤其突出，因此，我们在咨询行业中就分为什么“学院派”或是“江湖派”，当然这些在各个方面都有自己的优势和特点，但在如何为客户提供良好并且有价值的咨询服务方面就存在非常多的分歧。实际上，这些咨询顾问所缺乏的只是咨询顾问技巧、咨询项目管理技能、对咨询行业的规律认识，而不是缺乏专业知识和专业技能;
3.目前我国商业环境下管理咨询模式：这种管理咨询模式可以分为两个层面来理解：
1)咨询项目管理模式：很多的中国企业管理处于初级和粗放式阶段，特别是中小私营企业，缺乏基本的信息共享、数据统计、员工思维惯性、企业市场定位不清晰、商业运营模式不符合公司发展需求、客户对于管理咨询的认识和理解程度不同以及在咨询前期接触和调查阶段对于咨询顾问工作信息公开程度等等类似的问题，如何解决以上的问题是非常困难的。因此，就认为国外著名的管理咨询公司比如Micknsey, PWC、Accenture 等的明确客户需求的，已经非常职业化的咨询模式在中国似乎就存在水土不服的问题。但笔者并不这样认为，我认为实际上，我们在运用国外管理咨询公司的咨询模式时犯了只求形似，对于神似就重视不够。在具体运用这些成熟的咨询模式时，我们需要更多的采用更为灵活和实效的方法来符合中国企业对于管理咨询的个性化需求，并且需要在该过程中更加遵循管理咨询的规范模式以及项目管理，只有如此才能够为客户提供更为贴切和有价值的服务；
2)咨询公司管理：目前咨询公司管理中普遍存在以下问题：a.咨询公司项目推广方式和渠道实际效果并不理想；b.咨询公司知识管理和信息管理不能够支撑公司项目的需求，缺乏很多优秀的咨询顾问和咨讯员；c.咨询公司内部咨询顾问培训和培养系统化程度和顾问经验的传递都存在很大的障碍。
