国务院信息化工作办公室副主任刘鹤近日在一次论坛上表示，中国特色的信息化道路的一个关键问题是要研究可跨越阶段和不可跨越阶段，即在推动信息化带动工业化的过程中，弄明白哪些方面是可以跨越的，而哪些方面必须完成自然和历史的过程。由此需要认真研究新技术推广和应用的制度路径和技术路线，来辨别跨越的可能性和现实性。
——《中国信息化两大基本问题》，田茂永，《IT经理世界》
回顾ERP
经过了2000年至2002年ERP的舆论炒作，以及众多遮遮掩掩的失败案例，领导层终于从深层次考虑中国特色的信息化道路问题了。
2000年9月26日《中国经营报》署名闻沫的文章《ERP成功机率等于零》披露了福可斯·梅亚公司ERP失败的案例：作为美国最大的药品分销商，该公司年营业额超过50亿美元。为提高竞争地位和保持快速发展，引进了业界享有盛誉ERP系统。但是在投入了两年半的时间和一亿美元后，系统每天只能处理3%的订单，信息处理问题时常出现。最终，该公司不得不宣告破产，仅以八千万美元被购并。
由此，业界开始了关于ERP的大辩论，有成功论者也有失败论者，各执一词。其中来自ERP供应商和实施商的声音耐人寻味，最典型的是一篇名为《中国企业ERP之路》文章：
ERP思想适合中国的国情吗？
90年代初期中国就有过类似的推论：MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不需要ERP的思想。
时下很流行用“量体裁衣”来比拟企业信息化系统：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客户化(customization)。
穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理做法有不吻合的，要改管理的做法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比喻，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。
如此比喻难以服众，更让人想起了“削足适履”的成语，难道这就是中国企业ERP的成功之路吗？撇开舆论看ERP的实施成效，两年多的时间够长了，实实在在的成功经验却少之又少，这就不得不从深层次上研究可跨越和不能跨越的问题。
两大“难以跨越”和对策
江泽民同志在十六大报告中指出：“实现工业化仍然是我国现代化进程中艰巨的历史性任务。信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。”
首先需要正视我国很多企业还处于工业化的初中级阶段，许多工业化进程中的任务还没有完成。尤其是标准化工作，不仅仅是工业化的一个重要标志，还是管理的基础，正所谓“没有标准即没有管理可言”。很多关于ERP的见解都认为它蕴含了先进的管理理念，但很少谈及如何运用信息技术对先进理念的承载。我们认为ERP承载的先进管理理念正是：以先进的信息技术对标准的管理，和以标准化、程序化的手段对企业的管理。
由于ERP是制造业从工业化社会发展到信息化社会的产物，中国目前一般的企业难以跨越工业化的标准化过程，这是第一个“难以跨越”。
但正是因为找到了“门槛”所在，也就可以研究“以信息化带动工业化”实现“跨越”的途径，那就是：从标准入手。具体说就是要运用科学成熟的信息资源管理(IRM)技术和软件工具，从数据源头抓起，通过信息资源规划的手段，快速建立企业信息资源管理的基础标准。有了这样的标准，就有了有效衡量和支持ERP等应用系统实施的尺度，就有了科学管理和控制各种应用信息系统的规范，同时也就奠定了信息化建设“跨越式发展”的基础。
其次，涉及到业务流程再造(BPR)问题，这也是美国成长型企业由工业化进入信息化的一道“门槛”，甚至是一道“鬼门关”。从管理层面上理解，BPR是指对经营方式、部门界限和管理机制进行根本性的结构改革，利用最新技术建立新的业务流程。而从信息技术的角度，BRP则是运用信息工程(IEM)中的总体数据规划等手段，规范业务流程中的“职能域、业务过程、业务活动”并建立稳定的业务模型和数据模型；或者说BPR根本上是业务模型的再造和数据模型的再造，从而为各种信息系统的应用和建立“计算机化企业”奠定基础。
