各位领导、各位朋友、各位同仁：
大家好！
新世纪的号角已经吹响，新世纪的联想在满怀喜悦地告别了昨天的辉煌之后，又将踏上新的征程。
联想新世纪蓝图的第一笔将怎么画呢？互联网时代、电子商务时代，我们还能延续我们PC时代的辉煌吗？老一辈的联想人关心，新一代的联想人关心，业界也同样瞩目。
2000年4月，在听完当时的电脑公司领导班子给执委会做的2000财年规划汇报后，柳总语重心长地对我们说："过去联想的中长期战略都是我们做，现在该你们做了！"
2000年9月，为了给即将启动的战略规划做准备，总裁室部分成员赴美走访了近20家国际著名的IT企业，其中，既有PC产业的龙头，也有网络大潮中翘楚，更有Internet的弄潮儿……十几家企业风格迥异，但都有着强烈共同之处：
第一，他们都异口同声地强调"我们做什么，取决于客户要什么"，并且不约而同地使自己的业务向更贴近客户的方向延伸，或拓展，或使能(Enabling)。为此，INTEL增加了网络、通讯、移动计算等新业务；微软加快了对基于MSN的网络服务的投入；SUN公司到处搭建基于其服务器平台的各类Internet应用环境；IBM、HP更是彻底地做了由以产品导向的组织架构向以客户为导向的组织架构的变革……差不多每一家都在强调着同一个新词--"客户体验"，他们的策略都是："全面地满足客户需求，拥有客户就拥有一切"；
第二，他们都具有快速的、以客户、市场为导向的技术创新能力。
通过与国际先进公司的深入接触，我们心里有了底：一是验证了我们预先假设的一些战略路线；二是我们更为清晰了勾画未来战略的基本原则。
去年10月至今年2月，在国际咨询公司的支持协助下，我们完成了联想集团未来三年的战略规划。
做什么
首先，我们明确了我们要做什么。
在过去的几个月里，我们逐一分析了信息产业领域的三十九个业务模块，从现在和未来的市场规模、行业利润潜力、资本市场对这些业务的看法等方面来分析我们是否值得投入；从我们现有的市场地位，我们在人、财、物、品牌地位和产业经验多方面的竞争能力来分析我们有没有能力进入。
面对诸多业务的"诱惑"，我们确定了"业务选取三原则"：
第一：要有客户需求，特别是有益于满足客户深层次的应用需求；
第二：要有大规模赢利潜力；
第三：要与现有业务有协同效应，就是能够相互借势。
我们依据这样的原则来决定了我们业务的取舍。那么，我们该做哪些业务呢？既然制定战略的基本原则是满足客户需求，我们首先将客户需求做了细致的分析。
为两大类四种客户提供针对性的产品和服务
根据客户的不同需求和特点，我们将客户细分为两大类四小类：即：由家庭和个人组成的消费类，由中小型企业和大行业、大企业组成的商务类。根据这四种客户需求的不同特点，联想将提供有针对性的多元化的产品和服务。
对于家庭和个人客户，我们将不仅仅用一台家用电脑来满足他们所有的需求，而是按四个方向去发展：一是在去年底我们提出的以不同使用对象来细分家用电脑的方向；二是多种形态的互联网接入设备，从固线的PC、IA到无线、便携的笔记本电脑、掌上电脑、智能手机等都是我们关注的领域；三是电脑技术、信息技术和一些传统消费电器领域（比如说娱乐、通信等）的融合所带来的新的业务领域；四是以上所有这些旧有的或新的接入产品都将得到我们信息服务业务量身定做的配合和支持，包括连接互联网的ISP服务,FM365、PALM365的内容服务，从而完成从向客户提供产品到向客户提供应用和服务的转化。概括来说：我们将利用电脑技术和因特网技术来为人们的生活带去更简便的方式、更高的效率以及更丰富多彩的内容。
针对中小企业，由于其对IT认识不足、人才的缺乏、应用的馈乏以及实施过程过于繁杂等原因，中小企业客户需要的是，IT企业从提供启发式的教育咨询开始，到提供全方位的方案和实施服务，简化企业的购买、决策程序和实施过程。因此，联想面向中小企业在提供PC、外设、服务器等设备的同时，还将提供针对中小企业的通用IT服务，从售前的咨询（Consulting），提供易实施、模组化的方案（Solution），到方案的实施（Implementation），直至售后的运营维护（Operation）,系统化设计、一条龙服务，这也就是我们去年10月推出的"IT1for1"这个服务品牌的内涵。
"IT1for1"将是我们企业IT这个业务群组的灵魂。它是一个市场部门，将对我们企业IT产品的业务起到促进作用；它是一个研发部门，将研发适合针对中小企业去进行咨询的方式，以及它们所需要的方案；它更是一个产品和业务规划部门，将把来自各类不同企业客户的需求反馈回来，规划、设计有针对性的方案，并指导或要求各产品事业部提供符合需求的"建筑模块"。
大企业、大行业由于人数众多，系统庞大，环境复杂，对产品的性能、稳定性、安全性，尤其是应用性的要求较高，需要贴身的专业服务。因此，联想在为大行业、大企业提供我们产品业务所覆盖的IT产品的基础上，也将在我们所选择的部分行业领域为其提供量体裁衣的IT系统服务，包括咨询、方案集成和运营维护。这里我要强调的是，联想好的管理思想以及与之相适应的信息化手段，就是我们在这个业务领域最好的产品。因此，近期在这个领域，我们的工作重点是大企业，以帮助他们实现企业信息化为主要目标。为此我们所进行的人员准备也是有针对性的，我们已将内部的信息管理部门整建制地改造为业务部门，而联想自己已转化为他们的第一个已成功实践并不断扩展应用的客户。
从上面的介绍可以看出，联想将以因特网为核心，以全面客户导向为原则，以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业的需求为目标，从产品和服务两个维度来构筑我们多元化的业务。为此，我们将我们的业务划分为六大业务群组来满足不同客户的需求。
为满足客户需求而设置的六大业务群组及其领军人物
面向个人和家庭客户，我们将由消费IT、手持设备、信息运营三个业务群组提供各种接入端设备和ISP、ICP信息服务。
消费IT业务群组：
消费IT业务群组主要面向家庭客户，包含消费电脑事业部和数字家庭事业部，其中消费电脑事业部的任务是完成我们针对消费类客户的第一个业务方向，也就是按不同的使用对象细分后的家用电脑，这是我们目前的主要任务。而数字家庭事业部则是第三个方向，也就是通过信息技术和一些传统消费电器的融合而构成我们未来更加丰富的家庭数字生活(它同时也兼顾第二个发展方向)，消费IT的领军人物是高级副总裁刘军。
手持设备业务群组：
手持设备业务群组主要的客户对象是个人和便携式客户，包含掌上设备事业部和无线通讯事业部，分别提供以数据处理为主的掌上电脑产品和以语音处理为主、数据处理为辅的智能无线通讯设备（智能手机），这些产品将以更简便、易用和便携的方式满足客户享受信息生活的需求，这也是我们针对消费类客户的第二个发展方向。手持设备的领军人物是副总裁刘志军。
信息运营业务群组：
同样指向于个人和家庭的信息运营业务群组是联想服务范畴的业务，将通过已经为人熟知的FM365和PALM365网站为人们提供丰富多彩的信息内容，同时提供方便快捷的因特网接入服务，使人们易于并乐于使用互联网，同时为联想所提供的各类接入工具提供增值，帮助人们实现生活工作质量的提升。该业务将完成我们针对消费类客户的第四个发展方向，也就是说这项业务的开展，既会促进前两个业务群组的业务发展，同时也会从前两项业务中获得自己服务的客户群，为业务开展奠定基础。信息运营的领军人物是副总裁刘晓林。
面向企业和大行业客户，企业IT业务群组和IT服务业务群组同样提供产品和服务两大类。
企业IT业务群组：
企业IT业务群组涵盖了面向中小企业和大行业客户提供产品、以及向中小企业提供IT服务三个领域，包括五个事业部，其中商用台式电脑事业部、笔记本电脑事业部、服务器网络事业部和外部设备事业部将一如既往地为中小企业和大行业客户奉上技术含量高且方便易用的接入端和服务器端设备，而IT1for1事业部将把"咨询、方案、实施、运营"一整套服务带给中小企业客户，帮助中小企业实现IT。企业IT的领军人物是高级副总裁乔松。
IT服务业务群组：
IT服务业务群组是我们另一个服务范畴的业务，其服务的对象是大行业客户，其下辖的IT系统服务事业部和宽带网络事业部将通过我们对IT技术及客户应用需求的深刻理解，帮助中国企业和组织高效地实现信息化，提高其业务管理和运作效率，增强核心竞争力。IT服务业务群组的领军人物是高级副总裁俞兵。
部件/合同制造业务群组：
除了上述5个针对直接客户的业务群组以外，大家不要忘了联想其实已是一家在IT制造业方面颇具实力的企业，上地新厂房的落成标志着联想整机的制造水准已是世界一流，这是很多国际大企业的老板参观以后的评语。联想是国内PC厂商中仅有的一、两家自己设计、生产主机板的企业，我们QDI主板去年突破了300万片，今年将力争500万片。世界IT产品的制造中心正在向中国转移，因此，联想未来在此领域也将大有可为。这就是我们将在QDI事业部基础上构筑第6个业务群组：合同/制造业务群组的原由。我们将以合资、中性品牌等方式，实现我们发展更大规模制造业的夙愿，在发展零部件生产的基础上，逐渐承接一些国际著名品牌（包括联想自身）的生产制造业务。
这样，消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造就构成了我们的六大业务群组。
怎么做
为了保障我们在以上六个群组达成目标，我们在三个层面上制定了七条战略路线：
第一个层面是竞争地域层面，我们要明确我们将在什么样的地域以什么策略展开竞争。
第二个层面是业务层面，我们要明确我们用什么样的业务发展策略保障上述六大业务群组的成长。
第三个层面是能力建设层面，我们要明确我们在提升核心竞争力方面最主要的战略路线是什么。
在竞争地域层面，我们的战略路线之一是：做深做透国内，积极备战海外。
1988年4月，柳总和当时全体200多位联想人在人民大会堂发出了进军海外的誓言，多少年来，我们从来不敢忘记进军国际市场的责任。今天，联想每年销往欧美的主机板达几百万套；在荷兰设立了欧洲运做中心；在英、德、法等十几个国家设立了分公司；在硅谷，即将成立联想研究院的分支机构。
今年，我们采取海外业务独立规划的方式，把海外业务拓展部定位成了一个类事业部机构，它不仅肩负着主机板的业务，更重要的是，它将探索从部件/OEM方式向品牌营销方式转化的途径，稳步拓展海外业务，为联想寻找新的业务增长点。
然而，需要提请同仁们注意的是：最近三年，无论如何我们的国际业务都只属于一个探索期，尤其是"打品牌"，我们还将遇到相当大的难度。一方面，"中国货"还未作为一个整体在国际上树立我们的形象和地位，仅靠联想的实力孤掌难鸣。二是国际市场多是已开发市场，若产品缺乏独创的技术，要从别人手里抢份额也相当不容易，更何况近年国际市场发展已日趋饱和、增速普遍放缓。
而与国际IT市场的不景气形成鲜明对照的是，中国IT产业依旧保持强劲的增长，在未来相当长的一段时间里，中国将是亚洲乃至世界上增长最快的市场之一，我们认为中国市场是少数几个可以培育国际级企业的市场之一。更让我们感到鼓舞的是，国家已经把大力推进国民经济和社会信息化当成是覆盖现代化建设全局的战略举措，加速发展信息产业，已经被放在优先位置。我们相信，中国经济的持续增长、信息化建设的飞速发展，都将赋予我们巨大的机会。
所以，我们一定要抓住机遇，充分利用这么多年以来对中国市场的了解和业已建立起来的品牌优势，在三年内做深做透中国市场。所谓"做深做透"，含义上一是地域上要从大中城市逐渐拓展到信息化程度尚较低的中小城市；二是从PC拓展到多种接入端设备以及高中低端服务器等硬件产品；三是由关注产品到关注客户的应用，再到关注对客户的服务。这在后面还有更详细的叙述。
在业务发展层面，我们制定了三条战略路线：
战略路线之二：把握激发、协同满足客户需求，过程强调客户体验。
这一战略路线包含了三方面含义：
一是以战略和技术前瞻性的高度，系统把握客户对IT的需求。
客户需求分为显性和潜在两种。显性需求是客户描述得清的，主动提出的需求，而潜在的是我们根据技术发展的可能性、前瞻性考虑客户可能的需求。对于前者，我们需要"把握"，而对于后者我们需要"激发"。联想过去的成功中很值得总结的一点优势，就是我们能较好地把握客户的这两方面需求：92年我们根据个人电脑普及化的趋势，在业界率先提出家用电脑的概念，并推出了产品；后来，我们发现家庭虽然买了电脑，但由于缺乏应用，只能作为打字机和游戏机使用，因此，我们又提出功能电脑的概念和产品，并随着因特网的普及和发展，将这一概念延伸为因特网电脑。正是由于我们的这些努力，才使得中国家用电脑的比重已占到整个个人电脑的半壁江山，而联想也在其中获得了40%的份额。
所以，我请各位同仁要时刻牢记我们的指挥官永远都是客户，只有更了解客户，才能延续联想准确把握客户需求方面的成功。所以，我真心期望各位同仁能够花更多的时间到客户中间去。
这一战略路线第二方面的含义是：在系统地了解了我们的每一类客户需求后，就需要通过最大限度整合内外部资源、发挥协同作用来满足客户需求。
99年，联想因特网电脑天禧的问世，就是我们整合内外部资源的结果。我们体验到客户要想更好地感受因特网，还必须解决诸如上网不易、操作复杂、内容难寻等一系列问题。我们的台式电脑、信息服务、软件三个事业部整体协同作战，并和中国电信紧密配合，让客户通过我们的因特网电脑，享受到了因特网上的新生活。
未来我们针对商业客户也将通过这种内外部的资源整合，最大限度地满足客户对其IT系统建设的整体需求，这里尤其强调要和应用软件厂商和系统集成厂商的协同配合。
这一战略的第三方面含义是：无论是确定开展什么业务，设计什么产品，还是在设计产品的细节上，实施过程中我们都要最大限度地体现客户体验，这将从三方面予以落实：最重要的是我们需要我们的每一位员工都能加强这种客户体验的意识，并落实在自己的每一件具体工作中，除此之外，我们还将从管理和研究两方面来保障,管理上我们要求对客户，对员工的每一项合理化建议都有一个落实的闭环, 研究上我们正在计划成立一个客户体验中心来对一些关键的客户需求或客户使用特性给出科学的结论。
战略路线之三: 服务助产品增值 ，产品带服务成长
早在1998年，我们就已经预感到Internet带来的冲击，为此，我们在"幸福之家"随机软件的基础上，开始建设"幸福之家"网站，目的就是通过因特网给我们的1+1家用电脑客户提供持续的应用增值和服务，提升联想"1+1"对家庭客户的价值。99年下半年，我们发现联想家用电脑的巨大客户群对服务的需求，可能会造就一个新兴的服务市场，所以，我们决定把通过因特网给家庭客户提供服务的模式发展成为一项业务。这就是FM365，也是今天我们六大业务群中信息运营业务群诞生的缘由，有人称之为"天禧模式"。应该说"天禧模式"就是服务助产品增值，助产品拓展市场，产品带服务成长的范例。这也是家用电脑核心业务带动信息运营新兴业务发展的一个典范。
在未来我们的六大业务群中,信息运营业务仍将分别与消费IT以及手持业务结成协同团队；ITIFOR1将在企业IT中孕育生长，并对企业IT的产品销售到中小企业提供增值和快速通路，专业服务同样也会从企业IT产品销售中获得自己服务的对象，并对企业IT产品销往大行业大企业提供帮助。
多年以前，柳总就用"碗里的，锅里的，田里的"来形象比喻我们所做的业务对企业的持续发展意谓着什么。
"碗里的"是指企业的核心业务，是当前企业的利润支柱，我们的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务就是这样的业务。这些业务今天看来，在中国都处于上升期，在未来三到五年是我们必须悉心看护，不断发掘潜力的业务。
"锅里的"是企业当前需要加大投入力度，尽快催熟的新兴业务，是企业二、三年之后的重要利润贡献者。我们的服务器、手持、外设等业务就是这样的新兴业务。 而"田里的"是指企业为创造未来发展机会需要超前去探索的业务。我们的服务类业务，包括信息运营、IT服务和IT141就是这类我们为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。
服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展策略正是保障我们在对这些田地的业务探索、投入的同时，也能促进我们碗里的和锅里的业务发展。这是一个既能帮助我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务发展策略。
战略路线之四：联盟增客户满意，投资助业务腾飞
去年，在赴美考察时，除了客户体验外，我们听到最多的还有一个词叫"Alliance"，意思是联盟合作。其实，我们早就认识到，IT领域范围之广，我们客户需求之全绝不是以联想一家所提供的产品和服务就能满足的，因此我们只有在最大层面上采取合作的态度和方式，才能既满足客户的需求，也满足自己业务增长的要求。我们既可以在我们给客户提供的服务或方案中包含进我们联盟伙伴（产品供应商）的软硬件产品，也可以在联盟伙伴（服务/集成商）给他们的客户所提供的方案或服务中包含进我们的软硬件产品。
我们也将更积极地通过合资、并购等资本运作方式，促使六大业务快速发展，这些合作方式最先受益的将是信息服务、IT服务、手持等业务。
现在，在组织上我们成立了策略投资部、大客户及策略联盟部来保障这些合作、投资方式的顺利进行。在法务、审计、人力资源、财务、培训等部门也赋予了相应的职责，一方面保证投资、决策的科学性，另一方面更要保障投资对象未来的健康发展。
在能力建设层面，我们制定了三条战略路线：
战略路线之五：建立竞争力保障体系，务求资源最优化管理。
我们已经确定了六大业务群，那么，是让他们独立划出小船，各自独立抵御所有风险，还是组成一支特混舰队，实行专业化分工、相互保驾护航？我们决定采用后一种模式。这后一种模式的特征就是我们常说的事业部体制，而非子公司体制。
如果形象地比喻企业的不同业务是不同的应用程序的话，那么企业的管理就是它的操作系统，一个操作系统写得好，形成为标准，就可以容易地搭载不同的应用，而无需每个应用都要从操作系统层开始写起，操作系统之复杂意味着如果这样的话，将让我们开展多项业务冒很大的风险。
联想过去的管理是我们的优势，那如何让它成为标准，能为我们各业务群保驾护航呢？这就需要我们按资源最优化的原则来规划我们的组织架构，同时能建立竞争力保障体系，从企业运营的各个环节入手，帮助业务群继承公司传统的优势竞争力，发展新的竞争力。
从这张组织结构图中可以看出各业务群在很大程度上共享了公司管理、生产、研究开发、服务、区域平台的资源，市场资源也为几个业务群局部共享，而企划及其所辖的市场链、产品链、供应链管理部门就是我前面所说的竞争力保障体系的核心，他们将研究这些增值环节的管理方法并总结我们成熟业务的成功经验，以为各业务群所共享。当然其它管理部门以及生产、研发、市场、服务、区域同样也对自己环节的公司竞争力负责，当然这样的资源配备并不是一成不变的，比如逐渐我们就会将市场系统纳入各业务群，企划中业务规划、人力资源中实施层面的事也都将逐渐纳入业务群管理。顺便说一句，这张图如果所有环节都是按业务群纵向切，就是子公司架构了，这不是我们的发展方向。 战略路线之六：人力资源体系保障，企业文化尊重包容。
人力资源工作的核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。
首先，我们要明确我们的人才观：
人是公司最根本的核心竞争力：人强部门强，人强公司强，
公司还要明确对员工价值的定位。我在后面介绍我们未来使命的时候会代表公司给员工做出明确的承诺。
我们一方面要发扬我们强烈的以达成业绩目标为导向的文化，另一方面，各级干部、员工还要身体力行，大力推进落实亲情文化，建立一个人与人相互尊重的、公平、公正、开放、共享的环境和文化氛围。让联想文化更具包容性，让联想更具吸引力。
我们要建立业界一流的招聘和培训机制。
要让外界更多了解我们的文化、管理和人才战略，采取更为主动的方式通过更多的渠道招募一流人才。
我们的干部要明确：为人师表是你的基本职责；要知道：学而不厌、诲人不倦是你开展工作最重要的手段。我们的培训要保障员工得到有针对性的职业技能和专业技能培训。
联想人才战略最大特色之一就是给员工提供没有天花板的舞台，公司将在去年建立研发、工程职称序列的基础上，全面启动专业职称序列设计，启动轮岗工程，建立多种发展途径；完善能上能下的用人机制，帮助职业上遇到瓶颈的员工找到新的发展道路，让积极奋进的员工有畅通的发展空间；
我们要建立多元化的薪酬制度，优化员工的收入结构，保证员工整体收入的行业竞争力。
同时我们必须明白：公正、合理的人员安排是保留优秀人才的关键。我们将以强化干部建班子、带队伍的责任和能力，严格评估管理绩效。建立并严格执行淘汰机制来保障联想永远拥有并保持业界一流的人才。
我相信，在人力资源部门的牵头推进下，在全体干部和员工的共同参与下，我们每一个人都会获得超出自己期望的成长。
战略路线之七:加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力。
我们要系统的、持续的加大研发的投入，三年后，我们直接投入的年度研发费用将达到18亿。研发人员在公司人员结构中的比例将从现在的21%提升到2003年的26%。
在继续加大对研发投入的同时，我们将建立系统的、中期与远期相衔接、平台与业务相互支撑的二级研发体系（事业部是第一级，研究院和共享研发平台是第二级）。除了研究院将负责公司前瞻性的产品设计及关键、核心技术的研究外，今年，公司还成立了工业设计中心，在不远的将来还将建立软件中心和板卡设计中心，他们和各事业部的研发部门形成研发梯队，以不断加强快速将技术转化为生产力的能力。
现在，我们已经开始在数字家庭、信息安全、无线通讯和高性能服务器等应用领域作出了前瞻性规划，并逐渐地由现在的以产品级、部件和应用级技术开发为主，向关键、核心技术开发方向挺进。未来我们的产品中自己创新的技术含量将会越来越高，并且技术将会成为直接为公司创造利润的财富的源泉。
以上我向大家介绍了未来三年我们怎么做，我们最主要的战略路线是什么。
做成什么样
说完了"做什么"和"怎么做"，我再来说说，当我们做到这些时，联想将是什么样的联想。
今天，当我们在这里描绘联想的远景规划时，我相信我们每一个联想人都对自己所从事的事业充满自豪。
在2001财年，我们将实现260亿元人民币的营业额。电脑销量（包括商用台式、家用台式、笔记本、信息家电）400万台；服务器5万台；掌上电脑50万台；外部设备（包括激打、喷打、多功能一体机、扫描仪）90万台；主机板500万片。2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元。
在考察完国际著名公司之后，我和几位副总裁曾举手立誓，"我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强"，实现联想创业者的梦想，这将是联想人、全中国人都为之骄傲和自豪的目标。 规模的扩大仅仅是我们目标的一部分，联想不希望成为一家除了庞大之外一无所有的"恐龙企业"，未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
什么是"高科技的联想"呢？它意味着我们在研究开发上的投入逐年增加，（前面已谈到2003年要达到18亿元以上）；研发人员在公司人员的比重逐渐提高；我们产品中自己创新技术的含量不断提升；公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透；技术将不仅仅是为公司产品增值，使其更有特色，也同时将成为公司利润的直接来源。
"服务的联想"有两个方面的含义：一个方面是服务（包括信息服务、IT系统服务和IT 141等）将成为公司业务支柱之一；另一方面，我们将使服务成为融入公司血液的DNA，即联想的每个员工都要有很强的客户意识和客户体验，每个员工都应该有充分的服务意识。
至于"国际化"，我们的目标是：10年以后，公司20%-30%的收入来自于国际市场，公司的管理水准达到国际一流，公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等。
说到这里，在座的各位同仁可能都已经明确了，我们要把联想带向什么样的目的地，但我想一定还有很多人心中存在着这样的疑惑，就是联想要成为高科技的、服务的、国际化的联想，联想要进入世界五百强，前景是美好的，但当联想在向这个目标进发，并且到达这样的高度的时候，究竟会给我们每个员工带来什么，对社会，对投资人、尤其是对我们的客户又意味着什么呢？换句话说，我们正打造一艘联想巨舰，但这艘巨舰要承载什么样的使命呢？
联想的使命可以概括为"四为"，即：为客户、为员工、为股东、为社会。
（一） 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工作。
（二） 为社会：服务社会文明进步。我们不会忘记，在联想不断发展壮大的16年里，是社会、是大众、是各级政府给了我们最多的关爱，我们能够回报社会的应该是一个诚信的联想、一个有责任感的联想。未来我们将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民；我们以自己不断增长的业务为基础，为社会贡献越来越多的税收；我们将积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业；我们提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。
（三） 为投资人：回报股东长远利益。企业是股东出资设立的，保证股东的长期利益同样是企业的使命。公平诚信是我们的企业之本，对投资人，更要保持公平诚信的原则，联想不造梦，这是对投资人权益的最好保证。
（四） 为员工：联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展，我们将为员工创造发展空间，提升员工价值，提高我们的工作生活质量。 "创造发展空间"就是提供更有价值、更广阔的舞台。
"提升员工的价值"体现在员工的素质和能力方面的提高，只有员工素质能力提高了，才能创造更高的价值。我们将为我们的员工提供更高质量的培训和进修机会；
"提高工作生活质量"指逐步改善工作环境，改善员工工作福利，加强办公信息化程度，提高工作效率等。最近不少外国大企业的领导人访问了我们新大厦以后，都为我们为员工所创造出的工作环境而大加赞赏。同时我们将逐步提高员工经济收入，改善员工生活福利等。我们希望并乐于看到更多的联想员工买房子、买车。
从联想成立伊始，我们就提出了"要为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地"的宏愿；2000财年，我们联想品牌的台式电脑产销量达到了世界第九，更重要的是在这一年，我们让这个拥有古老文明的国度里的100万个家庭用上了电脑，感受到了以互联网为代表的现代文明的力量。我们将通过我们的努力，去实现我们的使命，到那时，"联想走近你，科技走近你"将不再是一句口号。 最后，我想说说：
新时代，联想需要什么样的文化
2001年2月15日，是一个值得纪念的日子。这一天，我们联想人全部搬出了我们曾朝夕战斗的5500大楼。期间有一个仪式，就是将我们96年挂在大楼里的写有2000年奋斗目标牌子取下来，保存好。在牌子上清晰的写着在2000年"达到100万台产销量"的目标，当时，为在目标中是写"达到100万台"、还是写"超过100万台"这样的字眼，还着实斟酌了一番，现在看来，这目标已经通过我们的努力远远超过了。
但在这里，我想一再提醒各位，千万不要以为我们想做什么就能做成什么。在座的有许多刚到联想的新员工，一进联想，就沉浸在成功的喜悦中了，可能很多同仁已经没有了风险的概念、创业的概念，但我要强调的是，我们现在开展的所有这些业务都是有风险的，都是在创业。
94年，我接手联想电脑业务的时候，柳总等老一辈已经为我们打了4年的基础，联想的家用电脑也是历经了三、四年的时间才开始赚钱；我们刚开始做笔记本电脑的时候，第一年就陪了2000多万。所以，各位一定要有当年柳总创业的勇气，准备打一场艰苦的创业战。
现在，在联想应该强调的是一种创业的企业文化，一种创新的文化，这是联想文化螺旋式上升的必然。
联想人刚开始打天下的时候，常说的是"要把5％的可能变成100％的现实"。在这种创业精神的驱动下，联想人把"诚信"说到、做到，看得最重。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。这个时期我们面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。
走顺了，就要想想怎么为长跑做好一些准备。我们开始讲"管理三要素，讲"做事三原则"。一切围着目标转就逐渐转变成了"围着规则转"，从目标导向变成了规则导向。一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。我们向规则要"精准和效率"，希望人人都能够"严格、认真、主动、高效"，于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用"入模子"来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的"早餐会"。
当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，我们讲的更多的是团队意识，告诉大家"小公司做事，大公司做人"的道理。多讲支持，提倡"互为客户"的理念；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。"亲情文化"也是在这个阶段提出来的，实行"称谓无总"、倡导"平等、信任、欣赏、亲情"。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。
现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战。创业精神又一次回归成为今天我们要重点倡导的企业文化。今天我们在这里说的创业和柳总他们当年的创业不同。那个时候，联想面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题。而今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此我们今天提倡的创业精神也有了更新的含义：那就是危机意识和创新意识。
今天的联想，将要面对是来自公司内外两个方面的危机。
从外部环境来看，全球IT市场面临调整，发展速度普遍放慢，几乎所有的公司都在裁员；在美国和欧洲，PC正在迅速变成高技术领域里的所谓大宗产品：市场饱和、利润降低、竞争空前残酷。
而PC在中国仍是规模巨大且还将迅速增长的产业，这就使得几乎所有的外国IT公司都把中国市场设定为自己取得增长的一块肥肉，也就是说我们将要面对国内市场上前所未有的惨烈竞争。对于我们的核心业务是这样，对于我们其它的新兴业务也是如此。而更险恶的是我们核心业务的增长是否足以维持我们对新业务的拓展，多元化发展就势必意味着面临更多的风险。
在公司内部，我们的绝大部分员工来到联想不过两三年的时间甚至更短，而这段时间正是联想发展最为迅速的时候。我们的员工看到的是联想每个月、每个季度、每年都在持续地高速增长，听到的是一次又一次提前超额完成任务的捷报。在我们的成绩被别人津津乐道的今天，我们的员工是否还能想到如果有一天，公司没有完成任务怎么办？公司的增长速度放慢甚至停滞了怎么办？公司不再保有现在的优势怎么办？我们的年轻员工是否有这样的危机意识、是否具备了危机到来之后的心理素质？我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目的乐观、看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机！联想要长远地发展下去，每个联想人，尤其是没有经历过当年创业的年轻一辈联想人都必须要树立自己的危机意识，居安思危，放下从前的成就，培养我们白手起家、从头再来的本领！
几天前，我与Intel的高级副总裁Otelini先生在中央电视台有个对话，主持人称我们是两个成功的企业，我忙打断他说：Intel应该毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为我们还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是九死一生后的成就。
当然，只有思危是不够的，我们还要想办法去避免危机的产生，去寻找解决危机的办法。来自外部的竞争压力要求我们必须加速巩固并扩大我们业已在中国市场取得的优势，要求我们在正在进行的和即将开展的业务当中不断创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，去获取外部资源和支持。也就是要加强我们的创新意识，以创造企业的核心竞争力。
面对更广的业务、更宏大的目标和更强有力的挑战，让我们把它看作是联想人的第二次创业！我们每个人的角色已经不再仅仅是一颗颗的螺丝钉，而要变成一个个的发动机，而创业精神就是使这些发动机运转起来的动力。
以上，我从"我们将做什么"、"我们将怎么做"、"我们将做成什么样"、以及新时代"我们需要什么样的联想文化"四方面阐述了我们中长期的战略规划，如果用一些数字来帮助记忆的话，可以这样概括：即：七条战略路线、六大业务群组、四类客户群、三个远景方向、产品和服务两维业务、一项公司使命，这需要大家去深刻的理解。
但仅仅是战略规划清晰、对战略规划理解深刻还是远远不够的。坐着说，不如立着行，我们下一步需要的是，我们每一个联想人，通过不懈的努力，将我们的战略变成现实。我希望的是，在这个誓师大会结束后、在我们的进军号角吹响后，我们每一个联想人都在行动。
几年后，当我们现在的美好规划已经变成了现实，我们又在构筑更宏伟的战略蓝图时，才是我们在座的联想人最幸福的时刻。
