“欢迎史蒂夫•鲍尔默！”主持人声嘶力竭地喊道——似乎他正在给观众解说一场在赌城举办的重量级拳击赛，而接下来上场的将会是刘易斯这样的世界拳王——镁光灯频频闪烁，人们的欢呼声响彻全场。这时，年近半百的微软CEO出现在台上，他一刻不停地从这头跳到那头，边跳边作“狮子吼”，活像是穿上了红舞鞋的猫王……当这位样貌和蔼的胖子喘着粗气、用尽全身气力喊出“我热爱这个公司”时，所有在场者起立鼓掌，声浪在巨大的空间里澎湃交响。
如果把上面的场景作谜面，猜一部畅销书的名字，恐怕不少人会立刻联想起《谁说大象不能跳舞》。没错的——只是这一次，跳舞的是史蒂夫•鲍尔默和微软，而不是郭士纳和他的IBM。
再过10年，可能还会有人记得2004年微软公司的大会上，微软领导者的这次惊艳亮相。但透过表象，留给人们的思索其实更多：在大家眼中，即将步入而立之年的微软是长期纵横于全球软件产业的“不败枭雄”，其成长的历史亦是一个难以被打破的神话——1975年刚成立时，微软公司只有三名员工：比尔•盖茨、保罗•艾伦和他们的秘书；直到1980年，位于西雅图的微软公司还被一片片森林所环绕；而在2003年，微软已发展成为一个拥有几百幢办公大楼、6万余名员工的软件业巨擘。微软纵横捭阖、屹立不倒的奥秘究竟在何处？
去过微软公司的人大多会有这样的感觉：一切是那样的随意，但又井然有序。我认为微软身上具有一种“利于软件公司保持技术与市场优势”的文化特质。像火一样，这种文化是外向型的，它变化多端却又不离本原（创新），强调务实却又鼓励冒险，推崇理性却又充满激情。能够将看似矛盾的因素统筹并融合在一起，创造出旁人难于复制的文化，并以此实现智力能量的“聚变”，这是微软的实力，也是微软的魅力。与“火性文化”的微软相比，IBM则似乎带有一些循规蹈矩的“木性文化”特征——《大众软件》的记者在走访了IBM中国研发中心之后感慨道：IBM代表着“黑色、肃穆、不苟言笑”，即使“请某个员工稍微介绍一下自己的研究内容”，他也会“向上面请示”，“这在微软是并未碰到过的”。相比之下，“微软是彩色的，很活泼，很随意，处处充满活力”，记者取用资料时无需任何繁缛的程序，“也不用经过层层确认”——这充分表明，IBM与微软公司的性格（文化）差异极大。
尽管如此，IBM和微软的文化都对企业的持续发展产生了相当大的推动作用——比较两种文化模式何者更好显然没有意义，重要的是，对成长中的中国企业来说，如何构建出良性的企业文化，并使之成为企业博弈商海的动力引擎（而非绊脚石）。我想，即便对国内那些够资格谈文化的企业，“构建良性文化”也是一个看似简单实则繁艰的课题：完成物质文化的原始积累还相对容易，想要确立起一套科学的文化机制、维系好一个健康的文化生态圈却难上加难：这远不是规范企业的CIS形象系统便能够解决的——CIS仅仅构成了企业文化的一层表皮，企业更需要“优化”的是一种精神内核与思维方式。
构建并优化企业文化首先应明确定位——作为企业的领导者，你希望你的公司激情燃烧，还是老成持重？你希望缔造一个天才云集的“象牙塔”，还是斗士济济的“战场”？倘若用五行（金、木、水、火、土）中的一种物性来形容你的公司文化，你大概会选择哪一种？
“五行”的说法最早见于《尚书》的《甘誓》与《洪范》中，《甘誓》载“有扈氏威侮五行”；《洪范》中则指“五行一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土；水曰润下，火曰炎上，木曰曲直，金曰从革，土爰稼穑”。某种程度上，我们亦可用“五行说”来推论当代企业的文化性格与运动变化规律。
金性企业——属于典型的进攻型文化，锋芒毕露，锐意进取。摒弃繁文缛节，习惯于“以无厚入有间”，无论是企业管理，还是产品营销，都喜欢采用简洁有力的手法。往往在产品或营销手段方面有异于其它企业。通常会毫不留情地打击对手。金性企业多为成立时间不太长但发展极其迅速公司，由于规模不大，故可灵活地转向与变革。思科（Cisco）可算是金性企业的代表。
木性企业——木欣欣以向荣。木性文化多表现于根基深厚的老牌企业，像已有130年历史的空调企业约克（York），又如多年蝉联“最受尊敬企业”榜首的通用电气（GE）。多数情况下，这些企业不需要进行暴风骤雨的变革也能够维系在行业内的领袖地位，因此其文化是稳健、渐进的，讲求马拉松式的长程发展。
水性企业——泉涓涓而始流。老子说“上善若水”，又说“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先”。合并之前的惠普和康柏在产品线与产品方面颇多类似，在康柏雄霸PC王座的那些年，两个企业也曾互为仇雠。然而由比尔•休利特（Bill Hewlett）和戴维•帕尔德（Dave Packard）遗传的“车库文化”让惠普保持了活力和创新精神，并最终将旧日对手收归麾下。惠普文化就像水，强调包容——惠普并购康柏后不久就成立了一个企业文化研究小组，负责进行文化的整合工作，更强调分享——坚持开放，与用户“分享技术”；传播“惠普之道”，与合作伙伴分享经验。
