整合一直以来都是企业合并后必须面对的一个大难题。惠普与康柏的合并自然也不例外。但是，如果有人对2002年金额高达250亿美元惠普与康柏合并案的效果仍持怀疑态度的话，那么近期IDC的调查数据可以给出答案。据统计，整合之后的新惠普，在2003年一季度，台式PC全球占有率达到17%，位列第一；在全球笔记本电脑市场，惠普的占有率达16%，占有率以及出货量均排名全球第一，超越了Dell和IBM。以上数据表明，惠普、康柏整合所带来的效益已经显现。
在惠普与康柏合并之前，康柏还只是排名第二的电脑制造商，惠普也只是排名第三。而今，整合后的新惠普已然成为全球第一大电脑厂商。其实，企业合并既有成功，亦有失败，纵观几年来几起巨额合并案，诸如AOL和时代华纳，最终都无法跨越融合这道坎，收效甚微。那么，惠普何以能够成功呢？
合并前两家公司业绩的下滑以及为维持在PC等领域领先的位置，这些因素促使惠普和康柏走到一起。
2002年5月3日，康柏和惠普“有情人终成眷属”。那么，惠普和康柏何以要合并？
原因一，合并前，两家公司业绩下滑、股价不振，管理层压力大。在2001年9月3日惠普宣布收购康柏前，两家公司的销售收入及利润均不理想。惠普公司2001年第三财季盈余为1亿1100万美元，2000年同期盈余达到10亿4000万美元；同时，公司营业收入较2000年同期下滑了14%。康柏公司2001年第二财季收益下滑至85亿美元，比2000年同期的101.3亿美元下降了26%。
原因二，合并能确立并维持在PC、服务器、打印机领域的第一位置，争取夺取IT咨询及外包服务、数据存储市场的冠军头衔。合并后的新公司希望将在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，在IT咨询及外包服务、数据存储领域也将具备挑战IBM霸主地位的实力。
从目前的情形而言，新惠普的整合是成功的。合并不仅仅使新惠普提升了市场份额、品牌知名度，更给新惠普创造了更多的市场机遇。
应该说，在合并之初有许多人都在担心新惠普会沦为像AOL和时代华纳一样的下场。但从现在来看，新惠普是成功的。
惠普公司并购康柏公司之后，由于惠普能够提供一站式的商用服务器、PC机和打印机产品的采购以及相关的科技服务业务，新惠普在竞争实力、市场份额、品牌影响力等方面都有了很大幅度的提升，同时也赢得了了更多的市场机遇。其市场业务不断扩大，企业客户的数量不断增加。意大利电信公司、加拿大帝国商业银行、德国大众汽车、瑞典爱立信以及美国的DirecTV、SBC等大公司都成为了惠普的大客户。2003年第一季度，惠普的PC机销售量超过了戴尔，从而坐上了世界头号PC制造商的交椅。这就是新惠普融合之后取得良好效应的最好见证。
究其成功，主要缘于企业文化、业务、市场渠道、人才等方面的成功融合。这种成功融合的经验对于国内正在探寻发展的IT企业来说，值得借鉴。
合并给新惠普带来多方面的益处，那么，新惠普的成功整合又将带给业界什么启示呢？
启示一，顺利进行企业文化融合，创造出新企业品牌。都说企业合并后的运作能否成功主要取决于不同的文化能否充分地融合。文化因素对合并后的企业极为重要，如果合并不能使不同企业的文化有机地融合在一起，那么新公司在运行中就会产生许多摩擦，最终导致企业合并的失败。IBM就曾因并购发生过剧烈的波动，美国在线时代华纳的危机也源于企业文化的冲突。
那么，新惠普是如何吸取前车之鉴，使两个企业的文化达到充分地融合，从而建立起一种更强劲更适合企业发展的新文化？
惠普与康柏在合并前是两家实力与经营规模相当的企业，各自企业文化的形成也都成为了一种固定的习惯。惠普是一个老牌的计算机制造商，拥有63年的历史，因此企业内部的文化内涵比较深厚，而康柏的年轻、灵活和富有开拓精神则能为惠普所借鉴。合并后的新惠普融合了两家的文化，既保持了原康柏的创新进取，又体现出惠普的成熟稳重，同时也秉承了两家公司共有的稳定性、管理性、安全性、维护性等优秀品质，从而使“新惠普”的全新形象得以被业界接受。
启示二，顺利进行业务融合，有效控制企业成本。成立后的新惠普对惠普与康柏的业务进行了重新的整合。康柏是以电子类产品见长的企业，例如家用电脑、手提电脑及其相关配件等；而惠普则在打印机、台式机、工作站、手持设备等方面见长。在外形上，惠普商用PC一直以外观成熟、性能稳定著称，而原康柏产品却一直以其新颖的设计和创新的理念闻名于业界，新惠普融合两家公司的领先技术、创新的产品及可靠的质量等优势，扩大了用户的选择范围。
惠普和康柏两家公司是昔日IT业界两大宿敌，两家公司在许多业务领域存在严重的重叠，合并后的惠普将产品生产基地设在上海，产能得到扩展，并充分利用产品线的共有平台，有效降低了生产成本。惠普还通过物流体系的重组、制造体系的合并，将原有的9条供应链整合为现在的5条，打造出了一个端对端的高效供应链体系，从而能向不同采购途径的客户提供产品。
另外，在产品技术上还融合了两家之长，从而为商业用户提供了更长的产品生命周期、更好的易管理性和附加的PC管理工具，降低了用户的整体拥有成本。
启示三，顺利进行市场渠道融合，实现混和销售模式。渠道的整合被喻为“边开飞机边换引擎”。合并后两个公司的产品怎么去安排，在市场上会不会产生负面的影响，都是新企业在渠道管理上必须面对的现实挑战。
新惠普整合原惠普和原康柏的分销商和经销商，落实渠道结构，改进渠道管理的作业流程，支持管理及渠道奖励，进一步提升渠道结构的作业效率。比如，新惠普在中国地区就迅速推广直销加渠道销售的“混合渠道”销售模式。据悉，这种直销主要针对少数大客户，其他绝大多数依然采用惠普传统的大分销策略，目的就是满足不同客户的采购需求，同时，也增强了新惠普对抗竞争对手的能力。
据《中华工商时报》报道，目前，新惠普在中国市场已覆盖210个城市，约有3000个合作伙伴及4000多个销售代表，很好地实现了渠道的覆盖与管理。
启示四，顺利进行人才融合，形成具有凝聚力的领导核心。人才是带动一个企业发展的核心力量，特别是当企业因并购而需要对人事问题进行变更的时候，人才融合问题能否准确处理成为决定融合后企业能否实现价值最大化的核心因素。如何把两个大公司的优秀人才进行整合，并进行有效的管理是摆在新惠普面前的一件大事。
新惠普在人才的选择上别具一格，从整个人员聘用过程来看，惠普采取的是纵横联合法，就是先横向公布再纵向公布。一个层次上的员工一起公布，公布完这个层次后，他们就可以下去开展自己的工作，马上行动，井然有序。在人才的培养上，新惠普也颇下苦功。合并后双方员工对新企业文化的理解，其实仍停留在纸面上，基本上还是原来怎样做还怎样做，如果完全依靠自然融合，速度就比较慢，因此惠普就创造出更多机会来引导、帮助他们迅速熟悉、吸收新的企业文化，使企业员工提高工作效率，更好地融合进新企业。
正如惠普创始人戴维帕卡德所说：“许多公司死于比饥饿还坏的消化不良”。是的，合并后的企业只有经过很好的“消化”，才能实现真正的融合。康柏的“消失”成就了新惠普，我们希望新惠普的成功整合之路能给国内企业带来更多的启示。
