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【胡延平】整合供应链:渠道的另一种方向

发布时间:2002-05-22 09:26:00 来源:《互联网周刊》 作者:胡延平
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    渠道不死。只要市场不死,渠道永远不会死。事实并不像一些鼓吹的那样,世界一夜之间便会变成网络、直销、电子商务的天下,厂商将直接面对用户,中介消亡,中间环节消亡。从经济学角度讲,中介的存在事实上经常或者在很大程度上意味着交易成本的降低和市场效率的提高。多对多的经济需要"多对一+一对多"作为枢纽,舍此无法想象。牵强附会一下,"道生一","一生万物"。这个一,便是代理分销企业,这个万物,便是千店百货。从多到一与从一到多的过程,统一在了流通服务业这个最古老而又最现代的行业上,这里是市场的起源,所以不会被市场终结。
    所以,我们看到IT厂商对渠道的依赖不仅没有减弱,反而大大加强了。当然,相对的扁平化和资源的深度整合不可避免,渠道自己对自己的简约革命也不可避免。简约只是一个方面,资源重新排列是第二个方面,后台制造、物流等格局因此也开始发生微妙的变化。比如随着竞争越来越激烈,专业分工越来越细化,IT厂商不得不逐渐把生产制造外包出来,因为他们需要具有更高的效率和更低的经营成本才能生存。所以,我们看到了佳杰科技作为"供应链管理型企业"的茂盛生机。后台制造、物流的整合能力是IT厂商与大分销企业婚姻的下一个兴奋点,对此我们粗略称之为"定制力"或者"供应力"。英迈式的登峰造极的全球物流服务能力,在信息流、资本流、物流三者共同构筑的现代经济三要素铁三角当中永远不可或缺,所以,这是IT厂商与分销商婚姻的第二个兴奋点,我们姑且称之为流通力。第三个兴奋点更多靠的是分销商自己的努力,长的也是自己的本事,这便是高端增值服务和增值分销-服务力。佳杰科技总裁刘伟的判断是:"从传统分销业来看,我相信在未来三年内会有很大的变化,大家的名字可能都叫分销,但是在分销的大旗下面,各个企业的业务、做事情的方法慢慢会产生比较明显的区别。在增值分销方面我们和神州数码公司在国内算是走得比较快的"。不过,依笔者看,这方面的概念表面上看一样,但是实质不太一样。神州数码的构想不仅要使得渠道全面实现电子商务,更大的理想在于使整个神州数码变成一家客户型的具有整体IT服务能力的企业而不仅仅是一家分销企业。所以,系统集成这块原来的自有业务得到了前所未有的重视。而刘伟的"增值",并不意味着自己要充分、直接地面对用户,刘伟的原话是:"下面的代理商以及许许多多系统集成合作伙伴的利益一定要充分保护"。 总之,渠道的差异化竞争已经有点活灵活现、水落石出的意思。整合供应链便是此时此刻水中一颗看得见的石头。通过这篇对话,我们一起伸手去摸一摸。


内外皆有因:整合供应链折射渠道、IT变革分工新特点

    胡延平:去年以来,佳杰科技明确把"供应链管理型企业"作为自己的发展方向,在此基础上提出了"整合供应链"的渠道企业市场拓展新思路。"整合供应链"的确反映了中国IT渠道变革的某种内在特点,不失为一种突破方向。佳杰主要将整合大股东SOLECTRON在供应链上游的优势,依托其与IBMHPCISCOSUN、MOTORALA、ERICSSON、NORTEL等企业之间在OEM方面的紧密合作关系,通过帮助这些企业做物流、直接面对用户、缩短供货时间等形成渠道竞争优势。但是我始终有一些疑惑,上游厂商来选择OEM厂商、分销商的时候都有自己的考虑,一般不会完全放手。因为如果充分放权的话,他们可能会面临两个风险:首先,OEM厂商、分销商只能够负责一部分产品,业务、市场的整体协同有问题;其次,厂商对供应链的控制减弱,不确定性增加,风险增大,管理成本升高。有些厂商已经表露出这方面的担忧。你们将如何协调这方面的关系,通过哪些手段来解决这些问题?
刘伟:我想先介绍一下我们整个供应链管理及分销增值服务的总体思路,也许能回答你的疑问。我们为什么会发展成为一个供应链管理型的企业,走增值分销之路,大概有三个原因:第一,与目前市场竞争的环境有关系;第二,跟我们企业内部所具有的资源优势有关;第三,与产业发展的趋势有关。
从分销行业目前的市场竞争环境来看,我们认为有两个发展趋势:一个是专业化。就是说原来的IT产品提供商,如HP、IBM他们可能越来越专注于核心、关键技术的研发以及品牌推广方面。至于产品设计、制造、销售等方面的工作,他们会更多的委托给专业的供应商、分销商去做。可能五年以前专业分化的必要性还没凸现得这么厉害,各大厂商还是自己做生产制造,拥有许多自己的工厂。甚至他们还做过一些直销,如UNIX产品。但是,随着竞争越来越激烈,专业分工越来越细化,他们不得不逐渐把生产制造外包出来,因为他们需要具有更高的效率和更低的经营成本才能生存。在这样的情况下,在供应链的两端,对生产制造商和分销代理商提出了新的要求、需求,就是整合供应链的资源,通过确立供应链强势保持IT厂商、OEM厂商和代理商的竞争优势。这种外部环境的需求是我们做供应链管理型企业的促动因素之一。

功夫在"S"外:仅仅实施完善的供应链管理是不够的

胡延平:从经济活动三要素信息流、资本流、物流之间的关系分析来看,供应链管理其实就是通过改善信息流来提高物流的管理水平。当然,佳杰科技的供应链管理不仅仅在于物流管理。对于一般企业而言,提高物流水平意味着提高效率降低成本,对于分销企业而言则意味着增强抓住上游客户、服务下游用户的"流通力"。无论何时何地,只要渠道存在,"流通力"就永远是渠道企业发展的根本之道。但是,不是所有的渠道企业都特别适合做你们所言的供应链管理型企业。因为大家的资源是不一样的。不是每一家分销商都有SOLECTRON这样的全球最大电子制造商作为自己的大股东。
刘伟:供应链管理其实没有什么特别深奥的知识,也不需要非常专业的技术,它是业界公认的未来发展方向之一。不过,它需要企业必须具备两个条件,一是必须具有这样的整合能力,这要看企业是否在供应链当中处于强势地位,能不能整合多方面的资源;二是企业现有业务、文化能不能适合"供应链管理型企业"这一发展方向。
    供应链管理发展到今天,出现了一种新的模式-ODM,即所谓的按单生产、按单装配。目前这一模式做得比较成功的就是DELL。从1999年到2000年初,几乎世界上所有的知名IT厂商都在学习DELL、研究DELL。因为它的竞争力实在是强。直到今天,它给HP等公司造成的压力已经越来越大。但是其他IT厂商学到最后,到2001年6、7月间,还是纷纷宣布放弃DELL直销模式,转回到传统的分销模式。

胡延平:这是为什么呢?是不是像一些舆论分析的那样,仅仅直销是不够的,仅仅实施完善的供应链管理也是不够的,可以说功夫在"S(Supply Chain Management)"外。DELL式的企业,其实最终依赖的是整体竞争优势而不仅仅是直销或者供应链管理。
刘伟:是的,因为各个企业创建的时候他们的组织模型完全不同。其组织架构、业务体系、产品体系、供应链体系也相应有所区别。片面地学习DELL模式并不能改善其原有的供应链体系。Dell本人也曾经自豪地说:"我们没有什么商业秘密,我们的业务模式也是公开的,但最终谁也没能真正模仿我们。"而现在我们做这种供应链管理有一定的优势。

SOLECTRON+佳杰科技:是不是供应链整合的最佳拍档
   
胡延平:为什么,你们的优势在哪里?

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