不管是在现在，还是在将来，戴尔的销售模式都会是人们讨论的话题，因为戴尔靠它取得了瞩目的成就。尽管那种模式不能轻易地被模仿与复制，但是在渠道变革的推力和戴尔所取得的高速发展的引力下，正在受到不少IT厂商的青睐。

　　渠道越来越直

　　迪信通华东区副总经理徐中茂坦言，在春节前，摩托罗拉中国有限公司一些高层就开始通过迪信通北京总部同迪信通华东区开始谈判。这也代表着在2004年里，摩托罗拉和诺基亚在围绕零售终端直供体系上战斗的开始。在国内市场上，诺基亚在2001年就开始直供实验，当时在上海选择了润讯和光大，在广州选择了龙粤、国讯等四家手机零售商。在收到良好的效果过后，从2002年第四季度开始，诺基亚开始向国商等大型手机零售终端提供直供服务；在2003年5月，同迪信通华东区签订了直供协议。　尽管摩托罗拉也在2002年与中域签定了全面的直供协议，但是其整体步伐还是要落后于诺基亚，直到2003年才开始发力。在2003年10月，先后在上海和广东与协亨通信签订直供协议；与国美在2003年11月也已经达成直供协议。

　　在2003年，国内的一些手机厂商也进行了直供的尝试。在去年6月5日，康佳移动通信公司与全国最大的手机零售连锁经营企业中域电讯签订直供协议，将所有型号的手机直供给中域进行销售；半个月后，东信的全部机型也直供中域；8月20日，南方高科也与中域电讯签下一份手机直供协议。

　　与直接面对顾客的直销模式有所不同的是，直供直接面对终端零售商，厂商与零售商之间建立联系，免除了中间的分销环节，统配统销，使物流的成本大大减少，物流速度得到大幅度提高，最终降低销售成本。但是直供对终端零售商和产品的品牌具有较高的要求，它要求零售终端具有强大的销售网络体系，要求直供的产品具有强势品牌。

　　最近，联想的变革吸引了众多的目光，关于联想建立电话营销部门的消息也见诸于众多媒体，这并不是空穴来风。调研机构Gartner最近公布了的亚洲太平洋地区个人电脑的销量，除去日本外，整个地区的销量在2003年增长了9.5％，达到2.97亿台。其中，联想排在第一位，其2003年的市场占有率为9.5％，销售量为283.5万台，增长率为15.1％；而戴尔以176.2万台的销量占据第四位。但是，联想在个人电脑电脑上的成功并不能掩盖一个事实：戴尔所带来的威胁正在逐渐变大。戴尔在采购元件时的成本优势逐渐地体现出来；在面对团体机构如企业、学校以及其他一些机关单位时，戴尔的直销模式具有明显的优势：在降低库存的同时可以按单订做。在采取直销的同时，戴尔还在逐步地建立自己的销售渠道，来更加充分地与市场进行接触和展开竞争。

　　有消息指出，联想已经加盟北京晨报的“IT产品直销广场”　。有人认为，联想推行直销只在于“权衡”，而并非在改变，并且试探性的挑战也一直符合联想集团的发展策略。实际上，不管是从PC行业的利润下降，还是从竞争对手所带来的威胁来看，联想都有进军直销的必要，关键在于能否成功。

　　事实上，不仅仅是联想打算在直销模式上进行试水，其他一些进行渠道变革的IT企业也很想试一试，但是水到底有多深，能否及时转身回头，这些问题是在试水前要先明确的。可惜的是，很少有人能够明确这些问题，因此也就很少有人敢强行趟水了。虽然众多的IT企业目前还不敢强行趟水过河，但它们也在秣马厉兵，它们的渠道也正朝着扁平化的方向发展。不管是直供与直销，还是采取分销而继续向扁平化的方向发展，渠道都越来越“直”了，这种“直”都是要求减少中间环节，或者干脆直接面对顾客。

　　形成核心竞争力

　　在竞争中，产品品牌与质量的重要性是不言而喻的，随着整个产业利润的下降，销售模式或渠道的地位也在逐渐地上升。在产品趋于同质化的今天，渠道能不能成为厂商的核心竞争力？

　　对戴尔来讲，它的核心竞争力在那里？比技术，也许戴尔比不过IBM和惠普，在市场的低迷期，IBM的研发投入仍然达到了总体营业额的5％，惠普则达到了5.5％，而戴尔却只有1.3％；比品牌，三者目前没有很明显的差距。那么戴尔靠什么风雨无阻地大踏步前进？戴尔在绕过了技术的门槛后，成为了产品的提供商和销售商，但是它拥有约550个运营专利，覆盖了企业运营的各个方面，并在这些专利的支撑下，通过对直销、标准化、零库存等经营策略的探索与实践并最终取得了成功。不管戴尔认不认可，其核心竞争力就在于其独特的直销体系，即在标准化和接近零库存的基础上进行直销。

　　对国产手机来讲，它们的核心竞争力在那里？比技术，目前它们还没有掌握核心技术，当然无法与摩托罗拉、诺基亚以及西门子等厂商相媲美。比质量，国产手机的返修率是国外品牌的两倍左右，而且国家质量监督检验检疫总局2003年发布的调查结果显示，在中国名牌产品中，移动通信手持机平均顾客满意指数最低，为65.78；在消费者协会的几次投诉统计中，国产手机的投诉量都高居榜首。比品牌，国产手机具有对消费者心理诉求上的本土化优势，就勉强让他们打成平手。那么是什么使得国产手机在2003年取得了约60％的市场份额，超越国外品牌而占据老大的位置？还是靠渠道。在起初，由于缺乏核心技术，国产手机就无法在技术上与国外品牌进行比拼，而最终把竞争的焦点确定在渠道上。也正是靠着渠道的优势，才使得市场占有率节节攀升。

　　可以说戴尔和国产手机是特殊情形，但是不能忽视目前正处在渠道变革中的众多IT企业。它们为什么要进行渠道变革？为了与市场更充分地进行接触，并降低销售成本来提升竞争力。在市场整体处于胶着状态的时候，在产品质量和品牌号召力一定的情况下，谁的渠道好，在可以增加销量的同时降低销售成本，获得更为丰厚的回报，谁就可以率先走出胶着状态，取得先发优势。

　　在过去，厂商一直强调产品质量与服务质量，以及品牌的重要性，尽管渠道也被视作企业的命脉，但是很少有企业在渠道上来打造它的核心竞争力。这除了当时需要在产品和品牌上狠下功夫外，渠道只被看作是产品迈向市场的通道。当随着产品种类的繁多和质量趋同化，渠道的作用就日益上升，甚至可以成为企业的核心竞争力。这也就不难理解为什么众多的IT企业都忙着渠道的变革，尽管有些已经喊出了口号却还未采取行动。对那些尚未采取实际行动的IT企业而言，它们大多只是还在酝酿而已，至于渠道的变革，那只不过是早与晚的问题。