提问：您好，我是《中国青年报》的记者，您刚才谈到了联想的志向是做一家国际化影响大的公司，同时这也是一个坎，需要联想进行努力的方向。前一段时间《世界经理人》杂志有一篇文章，谈到联想想跨过国际化的坎需要有国际化的管理团队，它设立了联想未来的人事安排的框架，他说元庆应该做董事长，被全球评为有执行能力的CEO，今年年内根据联想的战略调整，在高层的人士会有哪些调整，是否有着个意向？
杨元庆：我暂时还没有退休的想法。
杨元庆在联想集团2004/05财年第一季度业绩媒体沟通会上的讲话
各位记者朋友大家下午好！
这次比较特别，是第一次香港、北京两地同时进行媒体发布会，李岚刚才简单的讲了一下为什么这么做，我后面还有更详细的说明。刚才李岚说到过去一个季度是2004/05财年第一个季度，同时又是联想推行变革后的首个财政季度。从总体的经营业绩上来看，管理层任务符合我们的预期，同时根据市场前期的预测，业绩超出了市场的预期。具体的财务数字，营业额从去年第一季度57亿上升到这个季度的58亿，接近59亿，增长了10%，总体的毛利率提升了0.1个百分点，从15.6提升到15.7，除息税以后的净利增长了15%，从3.07亿提升到3.52亿，最后的税后纯利大幅度提升了21%，去年2.78亿提升到今年的3.37亿，手持设备第一次超过两位数，提升到11%，其他包括IT服务和制造，制造大概占了3%。
企业IT比去年同期增长了15.8%，消费IT增长的比较缓慢，1.2%，解释一下消费IT为什么增长比较慢，主要的原因在于去年同季处于非典的季节，那个季节联想的销售以及市场份额比通常季度大幅度的提升，因为那时候联想准备的比较充分，而且兼容机的市场当时也很受欢迎，所以联想的产品销售非常快，同季比较今年增长略显缓慢。手持设备主要是手机的增长最快，比去年同季增长了61%，其他的有负的44%的增长。
主要产品销量的情况，主要的信息产品和手机销量的情况，电脑总体销量比去年增长了14.3%，其中商用电脑增长高一些，17.5%，家用电脑5.3%，笔记本电脑增长了44.2%，手机销量增长最快，比去年同季增长了145.9%，而且手机毛利率持续改善，首次实现了扭亏为盈。
以上是大家主要想知道的财务数据，除了这些财务数据大家一定也很关心联想今年年初所制定的战略业务模式变革的工作进行的怎么样，在这里跟大家有一个沟通和交流。今年年初我们所制定的战略调整和业务模式的变革主要有三个目标，前面几个季度我们反复的跟大家讲到了这三个目标，专注、客户导向和提升效率，先看第一个目标，要专注核心业务和重点发展的业务，同时以新机制促进其他业务的发展，这一条战略目标在上一个季度的进展不仅让我们非常满意，并且超过了我们的预想。首先我们果断的、创新的并且非常有效的完成了非核心业务新机制的建立工作，我们的IT服务、QDI主板、软件、网络、互联网已经全部开始通过新机制谋求未来进一步的发展。大家了解最多的是我们的IT服务，通过和亚信合并的方式，使得我们可以更好的利用亚信现有的财务资源和管理资源，进一步的发展、孵化我们IT服务的业务，这个前景我们非常看好，但是在当前阶段它和联想的管理模式以及它所需要的资源和联想目前还有一定差距，所以我们通过新机制发展这个业务。其他几项业务都是。有人说联想在做减法，可以说到目前为止我们该做的减法应该做的差不多了。
与此同时在完成这些工作以后，使得联想管理层的精力，职能部门的注意力更加集中，我们的财务资源更加投向于核心业务和重点发展的业务，从而保障了我们核心业务稳健的发展以及重点发展业务，手机业务的大幅增长。我们针对核心业务一系列的变革举措由于得到了充分的资源的保障和管理层精力的保障，使得各项举措都得到了有效的落实，效果初显，像企业IT的营业额年比增长15.8%，这就是效果初显的例证。同时在手机业务上我们凭借着自主研发能力的提高，以及市场端“万变工程”的项目，使得我们不但营业额增长了61.3%，毛利率不断上升，在上个季度达到了25%，这和其他国内的厂商形成了鲜明的对比，我们不但营业额销量大幅度增长，而且利润率持续的改善，主要是由于我们自主研发能力的提高。
手机在上个季度自主研发的产品占总销量的80%以上，减少了对OEM产品的依赖，OEM的利润率很低，去年联想在手机方面大幅度亏损的主要原因，OEM的利润率一度低到了2-3%，但是联想自主研发的利润率达到5%了。客户导向，我们希望能够建立根据客户导向的营业模式，同时能够开发更加客户导向的产品，首先我们完成了18个分区，108个网格的建设，可以说短短的4-5个月的时间我们的组织变更已经顺利完成，变革的过程可以说井然有序，尽管刚一开始有新手上路的感觉，但是这些都是非常正常的，对于要进行这么大规模的组织变更的工作，这些状况和难处都在我们的预料之中，到目前为止一切都已经就绪。在我们销售组织延伸的基础上，零售渠道进一步扩展，扩展到了4000余家零售网点，触角已经开始延伸到更小的乡镇地区。
与此同时更大的变化在于我们在原来的零售分销模式基础上开始建设新型的，具有联想特色的客户营销模式，客户营销并不是说直销，而是我们通过大客户直销、电话营销和客户渠道销售三种营销模式，全面的覆盖了不同类型的商业客户，我们很清楚业务模式变革工作不是一蹴而就的，一个业务模式从开始到成熟，再到建立起核心竞争力来其实是一条漫长的道路，没有几年的时间是做不到的，但是当你明确这个方向开始做的时候，你对你的竞争对手所产生的威慑力已经开始形成了，对竞争对手的阻击战就已经开始了。比如说我们通过3-4个月的工作，我们的客户渠道，也就是说分销商、代理商他们经营客户，我们的客户渠道所锁定的客户到目前为止已经超过了2万家，与此同时大客户营销模式占总体销量的6%，电话营销4个月以来营业额的还比增长平均超过40%，尽管电话营销所占的比重比较低。更让我们高兴的事情是大客户的营销和电话的营销其实和客户渠道的营销是不冲突的，这几个月里面我们做过400多单大客户营销和电话营销的生意，但是和渠道碰撞的只有5起，而且后面都是渠道完成这5起客户交易，也就是说我们的营销模式已经开始发挥它的作用了，开始从我们竞争对手那儿获取客户，获取定单了，这是让我们感到更加高兴的事情。
与此同时我们非常注意加强和渠道的沟通，使得大家能够对我们未来的发展达成理解和共识，这个理解和共识就是我们前一段时间和大家交流过的整合分销的发展方向，通过这样的发展方向可以使得联想和我们的主要渠道形成一体化的营销模式，共同面对我们的客户，但是大家的职责分工非常明确，不但客户分得非常明确，职责也非常明确，谁做销售，谁做市场，谁管库存，谁管应收帐等等，这些方面我们都将越梳理越明确，使得大家能够形成优势互补的业务模式。以上是我们在客户导向营销模式上的做法。
同时我们更进一步的细分客户，在这个之后我们要把更小型的乡镇地区，也就是5-6级的城市作为未来开发的重点，作为未来我们增长的重点开发，因此大家会看到在上个月底我们推出了“圆梦”系列的电脑，它的目的就是要撬动目前电脑消费的动力，各位记者朋友都很清楚中国13亿人口，一年1000多万的电脑销量，美国2亿多人口，一年4000-5000万的电脑销量，非常大的反差，应该说中国还有非常大的市场潜力。另外中国现在的电视机一年市场规模大概2000-3000万，发达国家的电脑销售量都超过电视机的销售量，而我们现在1000多万的电脑，2000多万的电视机，所以大家可以看到里面的成长空间在哪儿。什么是阻碍市场规模进一步扩大的障碍呢？我们认为主要是经济承受力，尤其是中小城市边远地区的经济承受力是非常主要的因素，正是基于这样的考虑，所以我们才明确细分客户的市场有针对性的产品，所以我们才会有“圆梦”系列产品的推出。
第三个目标是提升公司整体的营运效果，一季度我们正在做的工作主要是以下两方面，首先我们根据前面所谈到的业务模式更加完善，我们需要针对每种业务模式细致的梳理业务流程，从而导向更科学、更精细化、更高效的管理，我们确定梳理的重点在前端，也就是在市场销售端，要进行更加细致的客户细分工作，客户怎么样细分，细分之后谁来负责，都有一定的流程决定怎么做，同时针对客户的工作，各自的职责包含我们自己的队伍和渠道在内的都要进行细致的分工，谁是销售负责客户关系的，谁是做市场的，谁是负责库存和物流运输的，谁是负责应收帐管理的，这些方面我们都要进行更加细致的职责分工，把流程搞顺，同时我们将会强调信息共享，强调减少内耗，我们不需要一个客户有两个渠道或者是联想的人和渠道员同时做，把资源主要放在和竞争对手抢客户上。
同时我们要强调专业发展，销售就是销售，市场就是市场，库存管理就是库存管理，应收帐管理就是应收帐管理，都是专业化发展的道路。同时在后端我们将强调推拉结合的方式，过去我们主要是零售分销的模式，主要是推式供应链的模式，我们确定我们要生产什么机型，生产完了以后向市场方面推，渠道也是根据他们的预测大概机型能卖多少，他们进了货以后就推他们的库存，是推销产品和推销库存的方式，随着我们更加贴近的业务模式的形成，我们不仅仅是推式供应链的流程，也要逐渐的形成拉式供应链的形成，客户根据他的需要下定单，我们按定单生产，按定单组织采购和销售，所以这些方面都会对我们的业务流程产生非常大的挑战。
通过前面所谈到的有效处理非核心业务，不但能够使得公司的亏损有所收窄，同时公司的费用率也开始下降，因为过去集团的架构是按照那么多业务的需要搭建的，人力资源和财务要服务于更多的业务，现在管理方式不一样的时候，不需要我们全职照看的时候，整个集团的管理架构也可以精简下来，费用率也应该有所下降。以上和大家谈到的就是围绕着我们变革的三个目标，专注、客户导向和高效。
我们怎么样看待联想的业绩，为什么要谈这样的话题，因为近来关心联想的国内媒体很多，针对我们的业绩和我们的战略说法也很多，“联想的业绩下滑了”，“不行了”，“战略失误了”，“挫折了”，“收缩了”，也有人说前面我们正在进行的战略调整是被迫的，受投资人压力等等，大家一定很想知道联想怎么看这些问题，这就是我们今天为什么一反常态，把业绩公布会一分为二，柳总在香港针对投资人，我在这里主要是针对国内媒体，大家面对面，保障针对各自大家所关心的话题谈透一点。
国内媒体过去对我们业绩看法某种程度受到香港方面投资人的影响，他们的看法不能说不对，但应该说只是反映了一种视角，而且可能还是比较注重短期效应的视角。这几年联想的业绩到底怎么样呢？联想到底还是不是一间健康优秀的公司呢，我想需要用事实和数据来说话。我拿出几张图和大家分享一下，第一张图没有拿自己画的图表，而是引用了国内一家很有名的杂志最近一篇很有影响力的文章，他的文章当中对我们过去5年的成长轨迹做了描述。这张图是从联想自己发展的历史来看的，也许还不具有完全的说明意义。
(图2)是香港上市公司恒升指数成分股里面的公司，过去3年净利润增长最快的，联想排在第六位，前面有会德丰、思捷、中国移动、裕元，我们之后是利丰、中电控股、太古和中国联通，如果和香港的上市公司比较的话还不具有说服力，我们可以把事业放得更宽一些，到全球IT业界看一看，从2000-2003年IT行业几家主要公司复合增长率，营业额和利润来看我们都是有竞争力的。
用这几张图我想表达的观点和看法是，过去几年联想依然是一间稳健和健康的企业，尽管与自己三年以前制定的目标相比我们有一定的差距，但是我们还是每年都保持增长的企业，我们的经营没有问题，我们的管理也没有问题，战略和目标的调整对于我们这样一个年轻的企业来说非常正常，而且我们有资本。但是联想有没有难题呢？有难题，不但有难题，还是大难题，但是我们认为这个难题可能是正在或者是将要经历镇痛的中国优秀企业共同面对的难题，共同面对的“坎”，我把它概括为两个大的方面。
第一个大的方面是中国在加入WTO以后，过去国内企业是利用我们的“沼泽地”，国外企业不熟悉的优势在发展，未来“沼泽地”没有了，我们的企业怎么发展，联想的看法是在未来可能不再有国内企业和国际企业的划分，在中国的市场上大概只有一流企业还是二流企业这样的划分，一个中国企业哪怕只想在中国的市场上生存、发展，也得努力让自己做到国际一流企业的业务模式和管理水平，否则就只有被淘汰的命运，这就是大家经常说的一句话，“与狼共舞”，要么使自己成为狼，要么就被狼吃掉，这是联想必须要迈的第一个坎。
第二个大的方面是我们所讲的“天花板”像联想这样的企业在一个行业里，在中国这一个市场里差不多做到了极致，我认为在一个非常充分竞争的市场上30%的市场份额再突破的代价会非常大，之后这样的企业怎么发展，怎么增长，这就是我们不得不考虑要突破的看，不外乎两种选择，多元化或者国际化，无论是多元化还是国际化，这都不是一条平凡的路，一个企业会做一种产品，不见得会做另外一种产品，一个企业要能够多个业务发展成功，它不但要有非常强的竞争能力，还要有发展新的核心竞争力的能力。当然，国际化对于中国企业来说就更是一个难题，这个难题不仅仅因为过去中国企业出去的少，可能更主要的原因在于现在中国的品牌还不能得到世界其他国家的广泛认同，我们的品牌出去以后大家可能就认为是一个低价低质的产品，所以先期要走向国际市场的中国企业其实要花出两份代价，一个是打自己的品牌的代价，一个是打中国的品牌代价，但是总有人要做先锋，联想自己有信心，也有决心尽自己最大的努力走出去。
联想的志向，一是我们要围绕我们的业务模式、业务流程，希望把自己建立成为国际一流企业标准的核心竞争力；二是坚决做好以产品业务为核心的多元化发展，先做二元化，手机就是我们二元化的代表，同时我们要积极探索国际化发展的机遇；三是我们的愿景依然是高科技、服务和国际化。
在这里我还想和各位媒体朋友进一步沟通的是，我们希望联想还是一间负责任的公司，透明的公司，又是管理基础非常坚实的公司。所谓负责任的公司是说我们要对投资人长期负责任，我们不会为了每个季度都交一份好的业绩报告或者是短时期能够交一份好的业绩报告而放弃了公司长远发展所需要的竞争力，和所需要的业务储备，我们要对投资人的长期利益负责任，为了投资人的长期利益我们今天该做的事绝不能拖到明天去。另外我们是一间透明的公司，我们会把我们的想法非常负责任的和透明的跟大家沟通。我们希望联想扎实的管理基础能够帮助我们很好的落实我们的战略，很坚定的执行我们的战略，我们要说到做到，有了这三点，我相信联想一定能够实现新的3-5年的战略目标，希望媒体朋友对我们更加积极的支持，鼓励我们。
