IT企业必须拥有先进的技术或核心的技术才能在市场中取胜，似乎成为现代IT企业获得竞争优势的宝典。事实果真如此吗？早在1997年，哈佛大学商学院教授克里斯坦森出版了一本名为<<创新者的两难困境>>的书，副标题为“何时新技术将会使大公司倒闭”，该书深入讨论大型企业位居顶峰往往开始下沉的原因，正是被自己原来所以发迹的技术所击败，自己打败了自己。这些大型企业凭创新的技术起家，努力经营，当制造、市场、顾客、服务、管理都走上正轨，开始享受成果的时候，就有一些雕虫小技溜进了他的技术领域，这些在他们看似不成熟、没有市场的小技术，起不了作用、更够不上威胁，所以通常都被忽略，但却制造了技术上的空隙。这个空隙，滋养了雕虫小技并使之逐渐壮大，一旦技术大环境改变，这些小技就有机会升为主流技术，等到原来的主流技术察觉得威胁，为时已晚。克里斯坦森捏教授把这种类似雕虫小技称之为“分裂性技术”(Disruptive Technology)，这一概念一经提出立即产生了强烈影响，引发了人们对“技术致胜”竞争模式的反思。
分裂性技术的竞争优势
到底什么是分裂性技术？简单地说就是在主流技术的基础上进行分裂后产生的新技术或应用。克里斯坦森认为，在任何市场中均存在两种“绩效轨迹”，用来刻画某种产品或服务随着时间而改进的绩效速率。第一种轨迹测量客户利用制造商所改良之产品的能力。举例而言，即使汽车制造商每年不断开发出更好的新引擎，但大部分顾客因为时速限制等外部因素，都无法利用这种改进的效能。第二种轨迹则测量技术创新的实际速度。技术进步的速度几乎永远超前于客户加以利用的能力。微软畅销的Excel软件就是很好的例子。微软创新的速度之快，使大部分使用者甚至不清楚更不会使用该软件50％的功能。两种轨迹之间的缝隙就是分裂性技术的可乘之机，也就是分裂性技术之所以能致胜的优势所在。基于这种分析，笔者进一步分析认为分裂性技术的优势主要体现在两个方面：
一方面是市场优势。分裂性技术存在缝隙市场是显而易见的，这种技术一般在初始阶段易被一些大企业所忽视，为中小企业提供了能很好发展的市场空间。引起分裂的技术，在主流市场的原有商品上表现一般并不尽如人意。然而，它们具有新型边缘顾客认为有价值的特点，它们更便宜、更小型、更简单易用。同时，现存的提供商为了维持它们在现存主流市场的领先地位，努力开发具有竞争力的高级产品，但是许多提供商没有认识到，他们正快速进入高档市场，过分满足原有客户的需求，并为了更好的业绩、更高利润的市场而竞争。这样，就产生了低价位市场真空，其竞争者可以通过应用分裂的技术而进入这一真空市场。短信、嵌入式Linux、ASP、ERP、蓝牙技术、IT业务外包等等其实就是分裂性技术的典型。(不过随着这些技术应用逐渐被主流市场所接受，其分裂性的市场优势不复存在。) 短信的出现到今天的火爆恐怕是当初进行分裂技术的探索者始料未及的，它的优势就是能更好地满足顾客的需求，存在广阔的缝隙市场。更好地满足顾客的需求是分裂性技术能占领缝隙市场的根本原因。正如克里斯坦森分析，技术进步到一定程度而使产品性能在主流顾客的眼中变得“足够好”时，顾客的需求实际上随之发生了巨大变化。在技术不够先进时，顾客关注的是优良的产品性能，因而此时拥有先进专有技术时企业能取胜。而技术进步到使某一行业的产品性能都“足够好”时，顾客最为关注的因素已转向了便利、个性化、价格及灵活。也就是说，企业竞争基础发生了转移，从追求技术的先进性转移到如何更好地满足顾客的个性化、便捷化需求上来。比如索尼公司，自1950年至1979年，索尼推出了九种重要的分裂性技术产品，例如口袋型收音机、便携式电视机、个人录影机以及随声听等。这些产品物美价廉，使得以前只有专业人士或富有人群才使用的昂贵设备飞人了“寻常百姓家”，在市场上获得了巨大的成功。
另一方面是成本优势。一是分裂性技术节省了研发成本。分裂性技术一般是在原有领先技术的基础上加以改进而产生的，这种分裂性创新比起完全创新来说，其研发的成本当然就要低一些。二是分裂性技术的进入市场的成本较低。分裂性技术看中就是市场上主流顾客的需求与主流技术的落差，这种落差亦或缝隙，使得其更能迎合顾客的需求，所以其一经推出市场，特别是当主流技术产品性能都“足够好”时，分裂性技术进入市场的速度就会加快，其进入市场的成本随之就会相应下降。三是分裂性技术的失败成本也不高。分裂性技术由于其研发成本和进入市场成本均不高，因而创新者在进行探索时，不怕失败的心理优势明显，这种机会成本，使得分裂性技术得以在市场上能够从亏损走向盈利直至完全成功。
IT企业如何面对分裂性技术
那么现代IT企业该如何面对分裂性技术呢？这得从两层面来说。
对于拥有先进技术或核心技术的IT企业来说，要足够重视分裂性技术的影响。“技术致胜”的理念在当今时代并不一定是放之四海而皆准的真理。
要知道，就连大名鼎鼎的“蓝色巨人”IBM也有马失前蹄的时候。20世纪80年代初，IBM决定将其计算机产品中的操作系统软件和芯片处理外包，想必是对这些当时还属“雕虫小技”的业务看不上眼，结果恰恰是这两个新兴领域造就了后来称霸一方的微软公司和英特尔公司。IBM错失了发展的大好时机。再如，施乐公司在过去几十年中都是“复印”的代名词，施乐的复印技术清晰度高，曾经是革命性的创举，也使该公司业务连续攀升多年不衰。但近来年出现的分裂性的雕虫小技，却使该公司深陷危机之中。个人电脑普及以后，随着Internet发展迅速，引发了个人打印的巨大需求。对于网上下载下来的资料，人们仍习惯了打印出来阅读，另一方面，电子邮件成为工作与生活的一部分，也使文件复印的需求降低，而文件打印需求上升。HP、Epson等公司顺势而上，推出了廉价的家用型打印机，迅速占领了低端市场。施乐也好，IBM也好，它们经历的失败源于作为先进性技术厂商常犯的一种错误。这些大厂商往往专注于不断创新及迎合比较高级、赢利性较高的客户，而无视于分裂性技术已渗透到低档市场。企业经理人原是为了追求更好的盈利率而专攻高级产品市场，但低档市场因而松动，反而造成许多管理良好的公司就此垮台。因此，作为拥有先进技术的IT企业来说，要重视分裂性技术的挑战，正确预见技术的发展趋势，抢占分裂性技术的先机。
对于在技术上不具备优势的中小型IT企业来说，要充分利用分裂性技术的优势。一是要进行战略分析。中小型IT企业在运用分裂性技术时，首先要对自己的企业做一个SWOT战略分析，对于现在企业所处的环境机会与威胁、内部优劣势进行全面的分析，决定企业是进入维持性技术领域还是分裂性技术领域。如果看准了某一分裂性技术，就应毫不犹豫地切入。在互联网刚开始盛行之时，当一些投资者纷纷进入网络内容领域时，GOOGLE、YAHOO、AMAZON等网络公司却进入了少有人涉足的搜索、网上书店领域，使这些并不大的企业一跃成为IT界的娇娇者，它们的成功就是看准了分裂性技术的市场缝隙。网络发展至现在，表面上看似乎存在的分裂性技术已不再存在，其实只要对顾客的需求和现有技术应用进行细分，相信还会有分裂性技术的机会存在。二是要把握恰当的时机。在运用分裂性技术时，还应特别注重进入时机的选择，分裂性技术的成功与其说是市场的优势，不如说是其时机的恰到好处。纵有好的分裂性技术，没有好的时机，同样是不会成功的。比如在电脑各种配件的性能还较低时，采用组装各个厂商所提供零部件的方法销售所谓个性化产品，显然是没有市场的，因为没有人愿意购买他们认为质量低劣的产品。三是要选择合适的模式。企业在进行分裂性技术时两种模式可供选择，一种是保留自己的核心业务，将非核心业务外包；另一种是组建单独的子公司，专门发展分裂性技术所引发的新业务。IT企业应根据自己的资源、能力等条件进行合理的选择。否则也是不会成功的。
