公认："一把手"对于CRM的成功至关重要
目前，在业界已经达成这样一个共识："一把手"对CRM的支持是CRM成功的10大关键因素之一。尽管对于"一把手的支持"没有一个严格的定义，但是"支持"最起码要包括合理的项目投资、充足的资源分配，并能够针对项目在企业内部进行积极的交流与沟通。这些是否足够了呢？
为了回答这个问题，我们需要理解：CRM相关技术发展很快，并且功能不断扩充。此时高级主管会把CRM创新作为一个系统项目，并授权中层管理人员来负责实施。在这种情况下，尽管有了"一把手"的支持，但是如果没有"一把手"的亲自"领导"，CRM应用系统的实施往往难以获得实质性的效果。
为了更好地理解为什么这是正确的，我们需要回归到CRM的定义上。根据几年前Gartner Group对CRM的定义，CRM可以细分为两大部分：
1． 首先，CRM是一种商业战略，这种战略要求企业能够做到"以客户为中心"。
2． 其次，CRM战略的实现需要CRM技术的支撑。技术用来作为一种推动"企业理解客户各种期望和需求"的"使能器"。
这种定义侧重于首先把CRM当作一种"商业战略"。作为一种商业战略，"一把手"必须要"领导"而不仅仅是"支持"CRM创新。而CRM应用系统则是通过能够实现客户价值的技术来提升利润贡献率。但是我们不能因为技术而技术。
要想从根本上提高CRM创新的成功率，企业必须要提高最终用户的透明度，并提高"一把手"的透明度。没有对最终用户进行合理的、有意义的引导和培训，企业将很难借助于CRM技术来突出企业的特性和优势，也就很难提升客户的利润贡献率。
谁真正"以客户为中心"？
很少有企业声称，它们不是以客户为中心的。但是绝大多数企业还是需要改进的，它们需要借助于企业来满足特定的需求。如果技术应用很容易的话，那为什么有如此高的失败率呢？与实施相关的最好实践是，在CRM实施一开始时就进行广泛宣传，或许有10%的企业忽略了该问题，但这显然不能解释"失败率高"的现象。
大多数企业在传统的功能配置中能够保持结构化。在对职责的定义中，没有人能够真正对客户负责，因此这些企业如何才能实现"以客户为中心"呢？我们以下将从典型的CRM的三大功能出发，来分析企业是否能够实现"以客户为中心"？
