与那条“不要把鸡蛋放进一个篮子”的理论相比，显然现在的联想更愿意将所有鸡蛋放进同一个篮子中。虽然这将要面临许多困难，但是从结果来看当初的这种选择还不坏。
不要把鸡蛋放在同一个篮子里，是经济学家口中的一句至理名言。它提示了投资者进行多元化投资，分散投资风险的重要性。但选择过多的投资产品，同样会使投资者陷入难以管理，难以取得效益最大化的尴尬。
2001-2004 “手表原理”
2001年，联想宣布“三年计划”，当时制定的目标是，进军高科技服务业，互联网服务业和手机制造业，通过在这三大领域的业务增长以实现销售额倍增的终极目标。然而这一计划却在2004年以失败告终。根据“三年计划”联想的目标营业额将达到600亿元，而现实的情况却是2001年至2004年之间联想的营业额一直未能突破300亿元的关口。
在互联网领域，联想于2001年6月与美国在线合作，成立合资公司联想翱龙。在IT服务领域，联想2002年3月以5500万港元收购汉普咨询公司51%的股权，4月以2333万港元收购智软计算机开发有限公司，12月，以6000万港元收购中望系统服务有限公司。在手机业务领域，联想于2002年投入9000万元与夏华电子合资建立联想移动通信有限公司。
事实上，以今天的眼光来看，进军这些领域的战略眼光不可谓不正确。这三大领域中只要有一个能够取得成功，都足以支持一个新的巨擎企业。然又因何以失败告终呢?
管理界所熟知的“手表原理”或许可以给出答案：当一个人拥有一块手表时，可以准确的知道时间，可是当一个人拥有两块以上手表时，却无法确定准确时间，显然多块手表非但不能告诉拥有者准确的时间，反而会令拥有者失去对准确时间的信心。
“联想在2001年定下多元化的新战略，目标是要实现年600亿元的营业额，可惜，联想却没有对所进军的业务进行透彻的分析和观察，以致放弃一些本身有潜力的业务，白白错失可观的赢利，这是联想多元化战略失败的原因。”经济学家郎咸平在著作《科幻》中如此评价联想当时的战略失败。
一份数据足够表现当时联想的情况：在2001至2003这三年中，三个非核心业务对联想的赢利贡献不到20%。非核心业务无论从收入还是从赢利上来看都与主流的PC业务相去甚远。
以致2004年的杨元庆在回顾“三年计划”时总结说：“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都将面临很大的风险，就更谈不上发展新业务、孵化种子业务了。”
尼采的一句话或许对联想具有更深刻的启迪：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多。这样，你会过得更容易些。”
鸡蛋放进不同的篮子虽然最大程度规避了风险，但是同时也规避了利益最大化。因为任何时候，利益与风险总是成正比的。
2004-2006 “把鸡蛋放进一个篮子”
对于这一理论有深刻认识的联想在2004年制定了PC作为联想命脉的战略。并将这一战略一直延续至今日，同时这也为联想日后跻身国际巨头企业奠定了基础。
2004年战略收缩后的联想对业务进行了重新划分：
A类业务——信息产品业务群。下属五个事业部：家用电子事业部、商用电脑事业部、笔记本事业部、服务器事业部、外设事业部。
B类业务——联想移动。由掌上电脑和手机组成。
C类业务——IT服务。包括咨询、应用软件的开发和集成、运营维护和培训。
虽然收缩后的联想依然保留了移动和IT服务两块业务，但是“A类业务”集中了联想高达80的销售收入和100%的利润，联想也将这一业务定位在“前锋”级。
“50%的增长是可遇而不可求的，但是我们还是希望能够拥有20%的增长。无外乎两条路，一条是多元化，一条是国际化。我们这一次强调的是更加专注，也就是在个人计算机这个核心业务上加强竞争力。国际化将是我们的一个重点。”2004年初，杨元庆在一个私人场合做了上述发言。
联想的国际化转机出现在2004年12月8日。
这天临晨4：50分，身着深色西服的柳传志早早来到联想集团与全公司80多位高管理一同探讨新联想的未来。4个小时之后他将宣布一项令全世界为之瞩目的计划：收购IBM在全球的个人计算机业务。完成收购后，海外市场将由此完成“国际化”。按照联想的计划，海外市场对总营业额的贡献将有2%升至81%。
这是一项需要勇气的收购：一个年收入30亿美元左右的公司收购一家年收入到13亿美元的公司，从而跻身世界500强之列。国内媒体将联想的这一举动形容为“蛇吞象”。
当时未被媒体广泛报道的一个事实是：IBM与联想并非一拍即合。包括东芝、宏基、长城等PC厂商此前均与IBM有过收购方面的接触，但由于价格等原因并未与IBM达成一致。对于急需国际化的联想而言，以139亿港元的代价收购一个亏损达9.92亿美元的业务，如同将所有鸡蛋全部放进一个篮子中，无论从哪方面来看都是一次赌博。
外界不看好的声音此起彼伏。
质疑主要来自于几个方面，其中很重要一则便是成本问题。联想如果想要维持在技术上的领先，就必须保留原IBM的技术人员。然而如何面对薪酬差距就成了一个重要问题。在当时，同一级别的原IBM员工可以拿到联想员工7倍以上的工资。另外，管理层如何处理不同文化下员工的管理问题，也成为了当时新联想必须面对的问题。
不过从惠普收购康柏的数据中或许可以给予联想一些信心：到双方合并后在2002年的亏损达9.23亿美元，尽管在2003年实现扭亏为盈，但赢利也只有3.6亿美元。双方合并前，惠普在2001年的赢利为42.37亿美元，康柏的赢利也达到了8.75亿美元。
联想在收购IBM PC业务后，2005年的利润与上一年相比虽然下滑84.6%，但是全年的利润仍达到1.73亿港元。在联想最新公布的2006年第三季度财报中现实，联想纯利已经达3.27亿港元。
2007 联想LXT元年
批评人士认为联想收购IBM PC后，将会在技术创新方面裹足不前，之前IBM的多项技术也将会被荒废。这种观点的依据并非完全没有道理，从联想公司的历史来看，并未对技术研发进行过多的资金投入。更为重要的是，在外界看来，这是一家以市场为主导的公司，技术倒在其次。
不过，外界的这一印象有可能被2007年1月9日推出的LXT技术所打破。
2007年1月9日，联想集团在北京召开新闻发布会。发布其预装Windows Vista操作系统的首批产品——联想Windows Vista PC。除了Vista系统外，发布会上的另一亮点就是联想研发的LXT技术。
按照联想的解释，LXT是应用技术一体化的解决方案。L是Lenovo的缩写，T是技术Technology，X代表多个应用方向。LXT技术主要包含LTT(Lenovo Trust Technology)、LCT(Lenovo Collaboration Technology)和LVT(Lenovo Vantage Technology)。
联想相关人士在接受天极Chinabyte采访时介绍说，LTT是指联想安全技术，它包括了安全芯片、底层杀毒、内核修复、硬盘加密、安全密钥等一系列安全集成技术;LCT是指联想协同技术，致力于以闪联标准为基础，使不同的IT设备间能够更好地互联互通，这也是联想关联应用技术的具体应用解决方案;LVT代表联想消费应用技术，包括宽带智能管理、家电式操控、系统拯救、系统调节等等。
为了将这一技术与Vista系统进行深度融合，联想更与微软共同组建了联合实验室。早在Vista系统开发初期，双方就已投入数十名研发工程师的通力协作。
“可以说LXT技术的研发贯穿了Vista从研发到试用的各个环节。”在采访中，参与LXT技术研发的一位工作人员向天极Chinabyte介绍，“此前联想已为微软的数名员工设立了工位，这些微软的员工常驻联想就是为了与联想共同解决技术的深入融合问题。”
据该人士介绍，现在PC的门槛已经很低，同质化的竞争导致了价格战频繁发生，同时也极大的降低了PC厂商的利润。在这种情况下，如果想要真正打动市场，就必须提升PC平台的应用体验，通过体验来拉动市场需求。“只有更高级的应用才能打动用户，拉动产业发展，这是LXT平台的机制所在。由于这一平台集成了很复杂的技术，并不是所有厂商都能做的，这一方面凸现了联想在技术创新方面的优势，一方面也与一般的技术有所区别。”该人士谈及LXT技术时如是说。
在采访中，天极Chinabyte获悉，在过去两年里，联想的创新设计成果已经连获德国“红点设计奖”、美国IDEA金奖、“德国IF设计大奖”等国际权威工业设计大奖。
相关业内专家在接受采访时对此表示，随着新技术的涌现，PC应用正在发生重大变化。今天的PC不再是简单的软硬件组合平台，而将成为整合各种创新技术，为用户提供整体优化方案的综合应用平台。同时，PC的应用创新也日益成为联结底层技术革新与用户体验的纽带。从纯技术的角度而言，联想LXT技术的研发成功相当程度上是依靠了原IBM PC的技术优势。同时，这也标志着PC产业一个“新体验新应用”新时代的到来。
当然，对于现在的联想而言，一个LXT技术显然远远不够。
三种血液混合而成的企业文化
据2006年第三季度财报显示，联想在美洲区的个人电脑销量下降4%，这个数字在上季度为9%。尽管在美国市场的进展显得非常困难，但是凭借中国市场的坚挺，联想仍然维持了5800万美元的纯利。不过，由于联想在中国市场的份额已经极高，想要凭借这一市场取得突破性的增长极其困难，而在收购IBM PC之前，美国市场曾是IBM的大本营。对于现在的联想而言，虽然中国市场成为其赢利贡献最大的区域，但是美国市场的表现才关系着联想未来战略的成败。
“现在的联想是由原联想中国、原IBM PC、戴尔三种血液混合而成，而这三种血液看不出有什么共通之处。只有真正在企业呆过的人才明白企业文化绝不是一句空言，融合是一件多难的事情。”一位长期跟踪联想的人士如是说。
曼困在著作《经济学原理》中写道：“为了得到我们喜爱的一件东西，通常就不得不放弃另外一件我们喜爱得东西。做出决策要求我们在一个目标与另外一个目标之间权衡取舍。”
从这个角度而言，现在的联想如同乘上了一辆高速行驶的列车，不到终点绝不停止。为了保持全球第三大PC厂商的位置，在专注化与多元化之间，毅然选择了前者，但是这条道路却并不平坦。
责编：徐亚楠
