周伟焜：
1946年出生于湖南，毕业于香港大学电子工程系。1968年作为数据中心服务部门的程序培训生在香港加入IBM。1985年8月任IBM中国香港公司业务总监，1988年任IBM中国台湾公司总经理。1995年7月起担任IBM中国有限公司董事长，1995年9月至2007年1月，任IBM大中华区首席执行总裁。1995年9月至今，任IBM大中华区董事长。
IT产业是近10多年来刚刚在中国兴起的产业。
IBM在1994年把PC的生产带进中国，随后把电子商务这个概念带进中国，1996年又把IT服务的概念带进中国。当IBM提出这个概念时，许多专业记者都弄不清楚什么是“IT服务”。但是现在国内已经有六七十家企业开始涉足这一行。可以说，IT产业格局变化中的很多事情，都是由IBM公司直接推动并主导的。
在这15年中，我们不断完善自己和追求创新，为所有企业客户提供先进技术，并真正致力于帮助客户取得成功;我们不断努力实现技术和业务洞察力的真正融合，把对客户的价值最终落实到创新上。
如果说改革开放带来了过去25年中国的经济快速成长，我相信创新将会带来下一个25年的快速成长。如果中国用25年追上世界水平的一半，那么我们希望创新可以追回另外一半。把过去250年中国跟西方国家的差距，在50年内追回来。中国在新时期工作的重点，是自主科技创新、行业重组、服务行业开拓、技能开发，以及平衡发展的中国。在这里面可以看到：创新都扮演着重要的角色。
2006年，IBM做了一个中国CEO的调查。第1，我们问他们：未来2年是否有根本性的变革?90%的人认为一定会有变;接下来问这些变革的成功比率，中国有58%的CEO认为可以非常成功。第2个问题是：你认为哪个领域的创新最重要?中国100位CEO给出的答案跟全球765位CEO给出的结果差不多——40%是产品服务创新，另外30%是业务模式创新。第3个问题是：创新中的协作，重不重要?你是怎么做的?大家都认为非常重要，但是大部分人同时认为这件事情做起来有点困难。此外我们还发现：在中国，大约有80%的创意来自企业外部资源，也就是说外部协作和内部协作同等重要。第4个问题是：有什么外来的因素会影响你的创新?很有趣，中国企业家认为政府因素要比全球的结果低，经济的不确定性只占到20%。不恰当的技术应用也比全球低。所以结论是：中国CEO认为外来影响和阻力对创新的影响，比全球CEO要低。关于内部的阻力，中国领导人的答案和国际的差不多，就是人力资源问题。没有一个合适的团队和文化怎么创新?中国的CEO认为最大的问题是在文化、团队、投资等方面。
自2005年开始，很多企业开始拥抱创新：从飞利浦公司讲到整个电子行业缺乏创新，通用电气认为创新对它们很重要，索尼换了一位新CEO以求得在高层面创新……越来越多的CEO，把创新放到他们的议程里。
21世纪的创新跟以前不一样。我们谈创新不再是关起门来谈，而是开放地、有公开标准地、有协作地谈创新;创新也不再是个人行为，未来创新的事情不是一个学科，而是多学科齐头并进一起来做的事情。创新也不仅仅是发明，否则你就没有真正领会到创新的意义。很多人认为创新的事情比较虚，很难具体化，误认为要穿牛仔裤、不刮胡子上班才能创新。
那么，IBM认为创新究竟在哪些领域呢?我们从6方面来解释创新：产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理文化创新，以及政策和社会创新。IBM走过几十年，我们从对创新的实践上得出一些结果供大家参考：第1，创新不会从实验室里面跑出来，不会从人力资源部跑出来。创新要始于CEO的办公室。一家公司要定战略，大家可以在喝咖啡的时候就定下来。但是如果探索里面核心的话，就是领导力。第2，创新不限于研发领域，要让每一位员工都可以参加企业的创新过程。创新要慢慢变成企业文化和价值观的核心。第3，创新没有一定之规，每个企业都可能找到自己的创新之路。第4，没有一家企业能够独自完成全部的创新过程，就算富可敌国的公司也一样。
而创新战略和管理中其他的战略一样，都要做到“三分战略，七分执行”。任何企业要做到这一点，应该从3个方面入手：首先，必须有高绩效的文化。成绩好，拿得多;成绩不好，就拿得少。否则，就无法建立执行能力。其次，必须战略透明化。如果大家都不知道公司的方向，就没有执行。在IBM最为困难的1994、1995年，公司员工都知道当前的困难，但是大家没有气馁而是同心协力渡过了难关。最后，要培养领导力。领导人不是高高在上，而是要卷起袖子来跟员工一起干，要随时跟踪事情的进展。战略和执行是需要融会贯通的。它们应该是鱼和水的关系，相互依托，不可分割。
真正目标明确、远景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性。
