叶龙的离任是一个标志。随着实达逐渐从股市和媒体的漩涡中脱身出来，现在的它正在由复杂、微妙的紧张情势一步步转向彻底的通脱、通透。很多细节原来觉得难以公开，一些话题原来觉得不好讨论，但经过2001年春夏之交的媒体追逐和自身反思之后，实达实现了彻底解脱。如果说1996年实达股票上市还只是在形式上完成了向“public”的进化，现在的它则要在做事方法和风格上彻底完成这一转变，实达已逐渐习惯了在媒体、公众、客户、员工的关注下负重前行。在企业领导层之外，越来越多的员工也认识到，做企业就是做企业，当事人之间的得失进退都属平常，重要的还是心态上的开放与进取，没有什么不能讨论，也没有什么迈不过去的坎。
舆论的炒作使得“亏损的实达”代替了“实达的亏损”。而一段时间以来，与实达集团上上下下的深入接触，使我们有充分的理由确信：“走进ST”在某种程度上只不过是一个虚假命题。股东的变更，人事的调整……所谓的ST问题因为种种比ST本身更为复杂的原因而出现，又因为媒体的炒作而喧嚣，但它最终将因为换帅而“尘埃落定”。正如本刊在此次报道中披露的那样，最了解事实真相的是实达人自己。随着实达高层的变动，贾红兵的正式出场，实达的ST问题也将划上一个阶段性的休止符。在随后的时间里，舆论也好，实达自己也好，关乎众心的不是ST，也不是麦肯锡，而将是真正的业务进展。
1999年年底，实达就开始转入全面紧缩时期。当时设想的扭亏措施有三个：一是清除各个亏损源；二是重建企业良性的运行秩序，建立母子公司制；三是以资本运作的收益来弥补巨额亏损，当时的思路一是出售“实达科技”的股权，二是转让北京实达软件的股权，三是部分转让实达网络的股权。后来的事实是由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，这样，第三个措施的低效掩盖了前两个措施的成功，最终导致了2000年度巨额亏损的出现。
但实达也因为挫折而趋于成熟。实达在2001年的主基调被务实地确定为了“调整、稳定、扭亏、摘帽”，为此实达计划在财务、产业布局和结构调整、主营业务提升、组织体制改造、基础管理能力提升五个方面进行全面调整。据实达一位高层管理人员透露，实达集团将通过三年努力，使自己成为年收入60亿以上，利润3亿以上的信息产品及系统解决方案提供商。为了这个目标，实达将分阶段实施如下策略：2001年，产品多样化；2002年，服务多样化；2003年，在整体解决方案和应用服务领域进入第一阵营。
有产品，有技术，有市场，有不断改进的管理，有活跃、开放的心态，事情就一定能够做个差不多。但这也只是第一个层次。对于实达来说，在走出喧闹，实现预期中的顺利扭亏之后，关键还在于要培养起强烈的进取心和企图心。做企业是长跑，也是不同阶段上的加速跑。不确切地说，前段时间的实达是因为步幅过大，步频过快，从而过早地到达了它的体能临界点。华为要求自己在技术上一定要有所突破，浪潮北上显示扩张决心。相比于它们，实达的改进余地还有很多。
新总裁贾红兵在关键时刻登台，承担了带领实达摆脱亏损，再塑新形象的压力，但他也于不期然间迎来了巨大的机遇：带领实达跑过体能极限，让一家大型企业最终学会在跑动中调整自我。事在人为，实达期待贾红兵。
实达重新启动系列报道之一
尘埃落定
敏感时刻已过
对于运营、掌控实达这样一家年产值30亿的企业的企业家来说，叶龙离任虽属被动与主动之间，但也的确是一次非常契机。他在此间的经验和体会，将不仅是属于他个人的思想财富，更是中国企业发展史这一视野下的关键事件之一。
6月13日，本刊记者从有关渠 道了解到，在实达执掌帅印达７年之久的原总裁叶龙已被免去总裁职务。同时，原集团副总裁贾红兵被任命为实达代总裁。在自己参与创业并一手拉扯大的企业出现了连续两年亏损之后，叶龙失去了亲自带领这家企业走出亏损的机会。
叶龙的离去是对亏损作出的交代？抑或是董事会的一种权宜之计？凡此种种似乎都已变得无关宏旨——对于实达来说，以创始人执掌权柄为标志的叶龙时代已经被当作一页陈旧的历史翻到一边，从此实达将向着“职业经理人全面接手集团战略”的阶段去进化和蜕变。
从1994年接任集团总裁（后来又兼任董事长）以来，叶龙曾经历过不止一次来自内部的人事危机，最后大都化险为夷，但这一次不同了。早些时候，实达董事会就曾向媒体透露，撤换叶龙“只是时间问题”，否则难以向股东交待。让人感慨的是，多年来实达的管理层在个人回报方面一直远低于诸如联想这样的企业。虽然叶龙主持工作已有多年时间，但据说其个人收益也远没有一般人印象中的那么多。集团副总裁蔡智康对此也深有感触。但对于他们这些创始人来说，“我到这里时才20多个人，有感情啊”—创业感和成就感要远重于个人收益。
叶龙的出走，发生在实达电脑集团因连续两年亏损而沦为“ST实达”之际，发生在实达即将走出麦肯锡咨询方案流产以及巨额亏损的阴影，但还尚未走出之际，这使得这一尴尬的离场不免带有了某种悲剧意味。敏感的人们不难想起前段时间叶龙与麦肯锡在北京一同会见记者时的情景：当被问到“你是否将被大股东替换”和“什么是管理”这两个问题时，叶龙坦率地表示自己以前是学工科的，没有系统的学过管理。相比于会场尴尬、微妙的气氛，企业家叶龙的坦率倒是不期然而然地凸现了麦肯锡的倨傲和戒备。
据记者了解到的可靠消息，叶龙将在福建省委组织部的组织下出国学习有关企业管理的知识。在中国企业家锻造自身能力这一大命题的覆盖之下，叶龙本人在实达的股权如何安排，他的个人收益如何保证，已经不是问题的关键。对叶龙而言，借着负笈海外这样一个此前求之而不可得的机会，正好可以去重新思考和选择此后的发展。这对于运营、掌控实达这样一家年产值30亿的企业的企业家来说，虽属被动与主动之间，却也是一次难得的契机。因为他在实达的种种境遇，将不仅是属于他个人的思想财富，更是中国企业发展史这一视野下的关键事件之一。
相比于联想，实达一直缺乏一批优秀的中高层干部队伍。但如今的情况不同了，随着叶龙的离去，在他周围成长起来的集团副总裁兼三大子公司的董事长蔡智康、贾红兵、黄奕豪皆被寄予了厚望。三人中贾红兵见解深刻，沟通能力较强；蔡智康颇具亲合力，多年来为实达贡献了持续的巨额利润；黄奕豪则富于开创性，发展迅猛的网络公司就是他一手拉扯起来的。在这三人之下，几个子公司的总经理如胡建容、邓宗煌、阮加勇等，也都具备很强的能力，并已有诸多不凡表现。
作为实达新领导团队中的强档人物，贾红兵出身IT科班，在1985年就参与创办了福建省计算机系统工程公司，先后任副总经理、总经理；1989年参与创办新世纪集团后，又做自有品牌的PC，并曾代理HP产品，在IT业界堪称元老。在新总裁的位置上，贾红兵会不会像过去率领实达PC成为 1998年国内PC新军中唯一的胜者那样，使实达在今年走出ST阴影，并成功完成实达的升级之旅呢？此时此刻，这还是围绕着失去了叶龙的实达的诸多悬念之一。
实达重新启动系列报道之二
无所谓“走进ST”
前段时间被一些媒体炒作得沸沸扬扬的“走进ST”只是一个噱头，实际情况是“实达的亏损”而不是“亏损的实达”。所有的纷纷扰扰都还在于后台的资本意志。实达资本运作缺乏活力由来已久。2000年的扭亏努力未能成功的重要原因也在于此：“由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，终于导致了2000年度巨额亏损的出现，使实达问题在社会上大暴露，并诱发了实达亏损的风波。”
实达亏损原因复杂，但前一段
时间抱着炒作心态对这一题
材备加关注的媒体，似乎并没有真正深入地以建设性的态度和全面的视角来报道这一事件，几乎很少有人有意愿和耐心去倾听实达自己的声音，这已导致了更大范围内对实达的误解。
ST了又怎样
自实达电脑发布预亏公告并随之被列入ST公司之后，媒体对实达亏损的关注远远超过了对实达本身的关注，由此形成了以“亏损的实达”代替“实达的亏损”的反常现象。这给实达的整体形象蒙上了一层阴影，也使部分实达员工备感委屈。
实达网络产品销售部驻江苏业务员陈说：“很多客户经常问实达为什么ST啦等等，虽然我们的产品他们还是照常买，但我们在业务中却多了一项工作，就是实达ST的原因分析员。作为网络公司的员工，我觉得挺冤的。作为主营业务，从终端公司开始我们就是公司的利润支柱，转型成网络公司之后，业绩也一直不错。但现在就像一个明明身体健康精力充沛的小伙子却被人以同情的眼光盯着看成是病人。ST充其量会为我们带来烦恼，但绝不是恐慌，一个企业发展得怎么样，是不是已经摇摇欲坠了，还是自己的员工心里最有数。我们希望集团和公司的决策能够吸取历史教训不再走弯路，也希望外界的媒体冷静分析深层原因，不能要么捧杀要么骂杀，实达倒不倒，让我们用事实来说话。”
蔡智康告诉记者，在实达还流传着这样的笑话：有客户问实达的业务员，怎么实达就成了“ST”实达了呢？业务员就开玩笑说，“ST”实达就是实达start呀。人家问，怎么还有那么多企业也被ST了呢？业务员回答说，那都是我们实达的控股企业。
要命的资本
实达努力扭亏却未能达致设想结果，原因在哪里？叶龙在出走之前曾“痛说家史”：资本运作不成功是问题被放大的主要原因所在。
“1999年年底，危机已经由局部转向了全面，形势已经相当明朗了。为了避免势态的进一步恶化，实达管理层全面整顿企业的管理和业务。此举标志着实达全面发展策略的受挫，转入了全面紧缩时期。始于1999年底的一系列措施，其直接目的就是力争在2000年实现扭亏。主要措施有三个：一是止血，清除各个亏损源。实达对各个项目进行了清查，根据不同情况进行了关停并转，同时也对家底进行了清查，所暴露出的亏损额远远超出了原先的估计；二是重建企业良性的运行秩序。对组织结构进行了重组，建立了母子公司制的管理体系，同时通过制定和实施各项管理制度以提升实达薄弱的基础管理，避免出现新的失误；三是进行资本运作，以资本运作收益来弥补巨额亏损。
应该说前两项举措是颇有成效的，不仅遏制住了危机势态的进一步蔓延，更为2000年主营业务的发展奠定了基础。但在资本运作方面，由于各种客观原因，结果不尽人意。
当时的思路有三个：一是出售实达集团持有香港上市公司‘实达科技’的股权。2000年正是高科技股受追捧的时期，实达科技的股票一度攀升到4港元以上，如能将实达集团持有的部分股票转让，以平均每股3元抛出，就可回收一笔可观的资金，扭亏可望当年实现；二是全部或部分转让北京实达软件的股权；三是部分转让实达网络的股权。这三项措施如果顺利实施，应该说2000年度扭亏是有保障的，但由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，终于导致了2000年度巨额亏损的出现，使实达问题在社会上大暴露，并诱发了实达亏损的风波。”
实达集团的资本运作缺乏活力由来已久。据分析，实达电脑股票上市是以集团上市而非某个产品公司上市，这样就失去了重要的回旋余地，再加上缺乏“断腕”意识，当某一投资项目失败后，很容易就会出现一损俱损的情形。再退回到实达的产权结构来看，实达最初确立的“国有法人控股，员工占重要股份”在当时无疑是非常有优势的，但这样的产权结构在今天却已滞后于新形势的要求。由于实达集团在产权结构上是国有法人控股（上市后占52％），控股股份分别属于多家国有法人机构，最大股东的股份也仅为26％，这使得很多重大决策在沟通与平衡上花费了大量的时间和精力，致使集团在处理不良资产时当断不断，结果自然越陷越深。
盲目的扩张
柳传志在北大MBA的课上曾经讲到：非高科技的事联想不做，房地产再热的时候联想也没有去涉足。但实达的情况就不同了。
1988年，实达以银行系统的信息终端为切入点介入了IT产业。从此，实达以跑马占山式的产业扩张策略在IT圈内摸爬滚打，左冲右突，先后介入了外设、PC、打印机、软件等多个领域。此时的实达，走的还是一条稳健的、线性的扩张之路，基本上还是按着产业本身的内在逻辑走的。
1996年到2000年间，实达高速发展，但同时一些蓄积已久的问题也开始暴露。实达电脑股票上市，在使实达从一个名不见经传的小企业一跃成为一个上市集团公司的同时，也使实达决策层和管理层空前膨胀，带来了投资决策与管理的重大偏颇和失控。头脑发热的结果是，实达采取了多个领域全面出击的策略：自1996年8月以来，集团先后投资、参股了20多个项目，甚至介入了自己并不熟悉的VCD、代理产品等项目。此后的实达开始彻底失控。原因很简单：实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但超出了熟悉的领域，实达的视野、管理能力和宏观协调能力就显得捉襟见肘了。其结果就是我们今天所看到的：“VCD悲壮地失败了，PC却在千军万马中杀出来；代理产品失败了，与爱普生合资的打印机项目却成功了；软件业尚可全身而退，其它大大小小十余个项目却全军覆灭。”
迫于信息披露的压力，巨额亏损终于在1999年年报中体现出来。亏损不仅使实达失去了宝贵的发展机会，也使实达成为国内一流IT企业的构想落空。然而我们同时看到的是，在这段时期，实达还是成长起来了：初步实现了由区域性小公司发展成为全国性大公司，由基于特定市场的非主流公司，发展成为国内具有相当影响力的综合性信息产业厂商。正如叶龙离任之前所分析的那样，实达的亏损，是在其从一家业务相对单纯、管理相对简单的小公司，向多业务、管理复杂的大型公司转型中出现的，因而多少有某种必然性。
咨询的代价
1998年7月，有些扩张过头的实达集团出于自我调整的目的，出资300万元请麦肯锡为实达设计一套营销方案。
麦肯锡提出的方案是将实达原来分散或重复设置的营销和销售资源进行精简和整合以实现共享。但是，在重组方案实行还不到一年之际，实达在VCD等项目上的亏损就开始露出冰山之一角，影响到当年的年报业绩。实达因此将公司的亏损同麦肯锡提供的咨询建议联系起来，认为“这是一件在不恰当的时间做的不恰当事情”，于是组织结构绕了一个大圈，又退回到原来的体制。
回过头来看，花了大量精力、物力、人力的一场管理大变革之所以最终成为一场不堪回首的“运动”，原因之一在于，实达导入麦肯锡方案确实是有些操之过急了。1998年下半年，正是实达全面扩张战略受挫、处于全线紧张的时候，VCD溃不成军，PC浴血奋战，传统的优势领域—外设，也由于IT行业的紧缩而受到影响，其它业务更是步履维艰。在这种情况下，实达更应该做的是稳住阵脚，收缩战线，截断亏损源，集中力量确保主业，而不是引入全新管理体制。新旧体系的转换是需要实际状况和内外环境配合的，而当时实达并不具备这些条件。加之对新旧体制冲撞引发的人事纠纷、利益冲突、业务融合乃至文化融合等问题准备不足，从而导致了业务的急剧萎缩。
当然，在麦肯锡介入之后发生亏损，并不能说明这个亏损就是麦肯锡导致的，实达引入麦肯锡体制也不是没有回报：它至少结束了集团在管理上“摸着石头过河”的状态，产生了像产品经理这样的职位设置，培养了一批准职业经理人。其后实达请美国著名咨询公司汉威特设计薪酬机制，请国内某公司做有关EPR和CRM咨询，显然是这次引入咨询的继续。
积极扭亏
上面提到的咨询失败、盲目扩张、资本失利被突出地列为三大原因，但在实达内部的人看来，还有一些现实和潜在的关键因素不可忽视，解决不好还将导致以后的发展困境，毕竟在很多时候，亏损都不过是“收入减少、支出增多”这一命题在程度上的加重。归结起来，实达面临的难题还有：
生产成本、管理成本、财务成本三项费用上升幅度过快，抵消了一部分由主营业务收入带来的利润；缺乏核心技术，研发投入不足，除了终端、打印机、POS 、Modem等少数产品具有绝对优势外，实达其他产品的优势均不显著，有的甚至还处于代工阶段，利润极薄；地域劣势一直存在，偏处东南一隅使得实达在吸引人才、市场推广、总体协调和调度等方面都要付出比同类企业更多的努力；企业文化体系尚未确立，1998年以来，实达内部变革过多关注管理结构、流程、组织等层面，而对人的思维方式、技能等软资源的整合却未能给予足够重视。
近乎分派任务，三家子公司都在为扭亏进行着积极准备。
实达网络科技公司总经理阮加勇提到，作为集团未来发展的新的产业方向，网络科技公司在2001年将达到90％的增长目标，同时总体利润也将增长1倍以上。为此网络公司将实施产品大发展战略，全面进军宽带接入领域，实行电子商务和网络化管理，并升级以分销为核心的市场渠道体系。实达电脑设备公司的目标是要成为“国内最大的行业设备解决方案产品供应商”，这一总目标在今年的体现则是“近十个亿营业额的指标，比去年提高20％。”在坚持了数年的稳健风格之后，实达电脑科技公司在今年也准备“适度出击”。总经理邓宗煌说：“2001年我们的主要经营方针是：加大对市场和经营基础的建设投入，改变防守策略，在贯彻稳健经营的基础上，适度出击，尽最大可能提高市场占有率，扩大经营规模。”据悉，他们今年将在市场推广力度上增加50％的投入。
实达重新启动系列报道之三
三亿利润，贾红兵将会怎样？
上任伊始，贾红兵的施政纲领还未出台。但据实达一位高层管理人员透露，实达集团的整体目标是通过3年的努力，成为年收入60亿以上，利润3亿以上的信息产品及系统解决方案提供商。3亿的利润从何而来？单纯在产品层次上做是不够的，靠铺摊子的方式也不行，最终的解决方向仍在于管理、产业等要素的全面升级
经过了这一轮风波之后，自感
通透的实达不仅积累了相当
的经验和教训，更为此后的行动留出了很大的自由度和回旋余地，扭亏是压力所在，但它同时也提供了一个不高的起点。这对于贾红兵领衔的新领导团队来说，当然是一种有利的环境。扭亏只是预料中的第一步，他们还希望能有超越前任的表现。
子公司各有思路
以“实达电脑”为名称上市的实达集团，旗下有四家子公司，分别是实达电脑设备公司、实达网络科技公司、实达电脑科技公司、北京实达软件公司。
电脑设备公司的三大产品线是终端、打印机与电子支付产品。作为实达集团的起家产品，实达在针打、存折票据专用打印机、终端等外设市场一直处于国内领先地位，在金融、税务等行业有着广泛的用户基础。这块业务也是实达利润的主要来源。虽然实达设备曾一度被外设“夕阳论”所困扰，三大产品群也面临着技术、市场与应用方面的严峻考验，但公司在经过了2000年的“稳定、调整、打基础”之后，随着产品市场占有率的提升，已经开始向着“国内最大的行业设备解决方案供应商”全面转型。
此外，实达外设还控股了腾龙系统集成公司，算是在资本运作领域小试了一把牛刀。这也是它由产品主导进入应用主导，试图提供解决方案的努力之一。“我们要从产品到技术到解决方案不断完成战略调整。单做产品附加值太少，对客户的影响也小，我们要帮用户一起做技术规划。腾龙是专注于金融行业的不错的企业。它现在做的业务之一就是银行的综合业务系统。我们占了它75%的股份。”蔡智康介绍说。
作为实达集团的一个完整的产业链条，网络科技公司是集团内拥有最新产品线的新整合的子公司。2001年，网络科技公司更确定了90％的高速增长目标。从去年的业绩看，实达网络在全线MODEM和ISDN通讯产品、中低端网络产品、网络终端、PDA和VOD等产品上都形成了某种先发优势。有专家甚至认为其已与神州数码、华为形成了三足鼎立之势。此外，它也可以说是国内IT企业中真正具有核心技术的公司。2000年10月，在国外企业绝对垄断的国内网络设备市场上，国内第一台自主研发的具有网络管理功能的交换机STAR－S1924F正式推向市场，结束了国内“网管型”交换机依靠进口的历史。
至于电脑科技公司，其业绩和增长速度没有外设和网络那样显著。对此，蔡智康认为PC这一块业务主要是受市场的影响。“PC这块要好大家都好，要糟谁也跑不了”，“我们更关心的是它的市场名次不要下滑”。电脑科技总经理邓宗煌说，“PC产品现在确实边际毛利率低了，同时我们也刚迈过规模经济的门槛，很多产品的发展趋势还未形成，利润来源比较单一，这对我们制定的比2000年增长超过50％的经营目标构成了巨大的挑战。”作为应对举措，公司在经营策略上制订了“2765策略”：“2”指的是以客户为中心的业务结构调整，以家用、商用、代理产品三个经营事业部为划分专注相应客户群发展业务；“7”指的是建立七个区域业务平台，并根据不同区域特点制定不同区域的市场竞争策略；“6”指的是“稳定发展”中包含的6项经营策略，“5”指的是实现50％以上的经营增长。
与其他以产品立足的子公司不同，以通用软件为主业的实达软件一开始就是通过收购、重组、合作等资本开路的风格运转起来的，先是投资东方快车、朗新，随后又投资铭泰、东方龙马等多家软件公司。1998年底，实达软件曾想搞“实达软件群星计划”，以实达软件的名义，把旗下的子公司作为其品牌(诸如“朗新星”、“铭泰星”等)推出。不过，这种通过“外延式”发展而形成软件产业群的计划到2000年中期就有点进行不下去了：实达软件先后出让了实达朗新、东方龙马、实达铭泰等公司的股权。当然，出让股权还是让实达大大地赚了一把。
目标：设备及方案供应商
预亏以后，实达在2001年的主基调是“调整、稳定、扭亏、摘帽”，为此实达计划在财务、产业布局和产业结构调整、主营业务提升、组织体制改造、基础管理能力提升五个方面进行全面调整，逐步剥离VCD、机电制造等劣质资产，发展高附加值、高成长性的产业，以便成为“核心竞争力突出的全面信息设备及解决方案系统供应商”。
时下，IT产业已由PC时代进入了互联网时代，新的价值链与竞争格局正在形成，这对于实达以互联网为导向的各主要产品公司来说是一个良好的机遇。蔡智康表示：“目前实达的领导班子主要做这么几项工作：一是保持三大产业的稳定，二是对三大产业以外的投资项目做一些情况交流，确定亏损源，同时也保留一些策略性投资项目。”他同时表示： “IT产业是一个完整的价值链。我们希望做深做透，不会象原来那样面铺得那么宽。”
据实达一位高层管理人员透露，实达集团的整体目标是：通过三年的努力，使实达集团成为年收入60亿以上，利润3亿以上的信息产品及系统解决方案提供商。为了这个目标，实达将分阶段实施如下策略：
2001年—产品多样化：在行业市场，保持终端、针式打印机在国内的领先，同时发展专用打印机和激光打印机、电子支付设备等产品；在家用消费市场，保持台式电脑居国内前列位置，同时发展便携电脑、PDA、VOD等数字信息产品；在企业类市场，进一步扩大传统通信接入产品Modem的领先优势，拓展宽带接入ADSL、CABLE Modem的市场份额，大力发展网络产品，特别是网络终端类产品如Windows终端、VOD在国内市场的应用。
2002年—服务多样化：在行业市场，针对特定业务的信息化提供专业化的技术咨询与支持，并提供各种定制服务；在企业应用市场，为客户业务管理流程的信息化提供咨询和技术支持；在家用消费市场，为客户提供相关信息技术。
2003年—整体解决方案：专注家庭、企业和行业的IT应用市场，保持并增强在产品、服务领域的领先地位，并在整体解决方案和应用服务领域进入第一阵营。
其实早在2000年，实达集团就提出了i-start发展战略。i-start战略包括侧重行业领域的i-trade（电子交易）、侧重家用领域的i-home和侧重中小企业领域的i-com，基本涵盖了从基础设施到信息服务几乎所有网络时代的关键业务（互联网运营服务除外）。现在，这个战略更加细化和清晰化了，这就是：向网络化企业转型——以用户为中心，以产品（软、硬件）和技术为核心载体，以为用户提供全面解决方案为导向，以新型网络技术为手段，为用户信息化、网络化提供全面的服务。
横向看过去
在IT的Internet时代，许多老牌PC厂商已经不再满足于单纯做PC了：联想拆分为联想电脑和神州数码两块业务，长城则重点转向了宽带网络（长宽网络）和电子商务（商网通）上面。
不妨看看联想的例子。迄今为止，联想推出了国内IT企业中最为庞大的互联网战略，这一战略囊括了网络端末设备、网络前台设备、网络后台设备、ICP、 ISP、电子商务解决方案、宽带网以及网络投资公司等一系列项目，由此，联想在未来互联网产业格局中布下了全盘的棋局。尽管联想在许多领域并没有业务基础和技术积累，但由于这些领域对国内企业来说都是空白点，因此联想互联网战略还是极具可操作性。
再以长城公司为例。长城的互联网产业布局规模比联想小，但在某些领域有明显的优势，比如网络前台产品中的集线器、交换机、路由器，后台产品中的海量信息存贮等。此外长城还斥巨资50亿进入宽带网业务，建设社区网、城市网和国家网的宽带网体系，生产VOD产品以及宽带网建设和接入服务。由于有深厚的根基，长城应能在局部领域，如部件产品方面占据国内领先地位，尤其是长城的宽带网战略，是目前国内最庞大的宽带网计划，如能奏效将有可能重新划分国内IT业的竞争格局。
目前，实达集团也在照着这样的思路发展，以便将主要精力放到PC、外设、网络、软件等持续盈利、保持优势的主营业务上来。
在业务变革之外，这些厂商在“规范化管理”和“中国特色”两方面也都呈现出了相当的成熟度。联想近来请麦肯锡公司对其战略和管理进行了诊断，由于联想本身管理很成熟，对IT业运作熟悉，因此这方面没有出现实达那样的尴尬。谈到联想的成熟，柳传志曾有一番绝佳的诠释，他说，“我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够得到国家的支持。” 反观实达，多年来埋头做事的叶龙在这一点上就处理得不太好，以至于据说福建本地的一些意料中的项目也没有拿下来。“叶龙原来是IT界的十五大代表，全国十大杰出青年，要是换了别人，半个称号就把中国闹起来了，他呢，有了这个称号之后倒是‘缩’得更紧了。这可能跟地域文化和人的性格有关系吧，南方人就是不爱声张。”蔡智康对记者说。
实达问题暴露，是坏事也是好事。一度陷入盲区的实达，因为挫折，所以成熟；因为成熟，所以发展也会更为快速。在身兼电脑公司董事长和集团代总裁两职的贾红兵执掌实达之后，相信实达集团的发展脉络会更加清晰。
采访手记
叶龙在位、实达辉煌的时候，似乎没有多少人关注实达；叶龙一走，实达一被ST，却引来了圈里圈外上上下下超乎寻常的关注。这正常吗？不正常吗？一时倒也不易说清。但有一点是清楚的，这就是：实达是实达人的实达，是股东们的实达，而不是某个人的实达。同样清楚的是，ST 只属于实达的过去，而不是现在和将来；只属于实达的非主营部分，而不是主营部分。抱着这种“同情的理解”，才可能在纷纷扰扰的权力争夺和人事更迭背后，发现和触及到实达亏损、重组、转型的真正玄机，从而还实达以本来面目—这也是区分一味炒作和客观报道的分际所在。 《互联网周刊》 记者 王宏亮
