明基：摒弃20年代工之长 转而塑造企业品牌

　　IBM见到这个有七、八十年历史的企业丰厚的人才储备的李焜耀艳羡不已，“拓展新事业，需要第二线救援的时候，他有很充足的人才。”

　　进入企业的第20个年头，明基正努力摒弃自己20年来积淀的代工企业之长，转而在品牌领域里辛苦耕耘。这使得李焜耀如饥似渴需要那些“合适”的人，补充到明基的大战略中。

　　第一个10年明基埋头如何获得订单、如何生存，第二个10年深感于“OEM是一条不归路，技术的提升永远抵不过更便宜的价格”，李焜耀开始为明基寻找“永续经营之路”，当“品牌”这扇门开启时，这个代工企业的路径突觉豁然开朗。

　　但是三年前当明基由代工企业转向品牌商时，台湾的代工企业都很不看好：“你怎么在品牌和OEM这两种巨大的模式冲突中间找到一条路？”不过，令李焜耀极为振奋的是，按照明基原计划2008年以前品牌营收将超过总额一半，而今年年末明基在品牌方面的营收已将接近四成。而现在当台湾“代工军团”有意转舵时，会发现他们错过了最好的时机，“船小好掉头啊。”

　　当然，李焜耀不否认在明基的历史性转型面前，如何把握操作上的节奏对他充满挑战。作为一个华人品牌，明基将欧洲视为树立品牌形象的第一站，并以这个高地为中心辐射全球。当明基的营销大军由大陆、亚太、欧洲向美洲四大市场一路拓展时，其产品结构也在个人数码、家庭数码两个方向上横向扩充。在横竖两条线上同时展开并对接，对急性子的李焜耀来说，如何有控制地循序渐进最为棘手。比如在陌生的欧洲市场，产品扩充过快时营销经理们会手忙脚乱，速度稍慢时一些市场又充满饥饿。明基一方面有意控制进入美洲的节奏，一方面有规划的让一些产品在不同的阶段进入不同的市场。好在几年下来，明基并没有陷在这些枝节里不能自拔，而是大踏步地完成了新品牌在市场结构和产品结构上的大布局。在李焜耀看来20年对自己改变最大的莫过于“性子没有以前那么急了”。

　　结构既定，作为第二个10年的延伸，第三个10年最重要的工作之一，即在已铺就的轨道上深耕密植。“在你能够把握的范畴，看它有秩序地增长”，这正是急于从代工企业“不可控”的焦虑感中脱离出来的李焜耀，心中“永续经营”的境界吧。

　　“当然你还会发现很多你将要面临的拐点。”很多企业的历史是在那些关键“拐点”一一建立的。在李焜耀看来当“拐点”显示出一些征兆时，那些善于观察的人、有广泛兴趣的人往往会抓住它，“当那些荒诞不经、突发奇想出现时，千万别刚一冒头就打掉他。”

　　20年间数次跨越产业兴衰的周期，李焜耀习惯将逆境视作赶超对手的好时机，“在逆境里步子要迈得更大些、做更大幅度的布局，这样当顺境来临时你已经做好准备了。”“千万别让内部的调整牵绊住你的脚步。”

　　李焜耀作了一个比较：和三星、索尼这些大企业相比，在相同的领域明基营收相差不过20%一30%，“我们的规模正在接近。”怎么寻找新的投资领域、“再去布一个新的局”在李焜耀看来已成为“当务之急”，我们的事业布局还少了几块。这个制造企业的视野，现在又试图“硬及软”、从理性向感性发散。近年来明基尝试在好莱坞投资电影公司、开始做电脑动画，包括投资音乐网站。刚刚由品牌转型稍事喘息的李焜耀，又迫不及待地要投入到下一个大手笔的“局”了。下一个10年或许我们会看到一个“数字内容”和硬件更加融合的明基。

　　明基2003年的全球营收为36亿美元，进入第三个10年，李焜耀试图让这个曾经感性的组织变得越来越理性，“用制度化来控制它，这才是一个百年企业所为。”

　　领导这个快节奏扩张的新锐企业的李焜耀，开始流露出对IBM 80年积淀的“雍容”气质的渴望。

　　《中国企业家》20年会让一个企业数次走过产业、企业的高峰、低谷，你觉得明基现在在哪些方面更成熟了？

　　李焜耀：抗压!抵抗低潮的压力。这种低潮的压力有时候不只是在企业的外部环境，也有来自于内部的压力。

　　《中国企业家》：和其他台湾IT企业相比，明基几次大举动都是先行一步，你自觉你的这种眼光是怎么形成的？

　　李焜耀：养成一个观察的习惯是很重要的。我自己比较喜欢观察人、观察环境，观察入微，看到一些别人没有注意到的点，发现一些很独特的东西；第二个就是博学，我喜欢涉猎不同学科的东西，天文、地理、历史、文学，歌曲、歌舞剧、古典音乐。不能仅靠我们技术的背景，要从各个角度看人类未来的需求是什么，因为这些技术是要服务人类的，要看人类喜欢什么，想要什么生活。第三个就是有一群很好的幕僚，互相激发新的创意。