2003年伊始，明基方面宣布，他们将进入笔记本电脑市场。作为回应，宏基方面也在稍后公开表示，宏基将推出刻录机和内存条，投资LCD显示器。
这意味着宏基的ACER品牌产品和明基的BENQ品牌产品，开始全面重叠。施振荣的整体业务战略，面临着来自诸侯之争的挑战。
如果说宏基系企业的业务失控已经充分表面化，反映到市场上了，那么，我们可以说，联想系企业的业务失控因素正在不断蕴积，小荷已经露出尖尖角。
联想系“内斗”蓄势待发
2002年，杨元庆的联想通过资本运作，一举并购了两家软件企业、三家系统集成公司，建立起了近千人的IT服务部门。
这是媒体上披露的一张时间表：
2002年3月，联想入股汉普，进入管理咨询业；
2002年4月，联想和广州智软成立合资公司，切入保险IT服务；
2002年5月，联想成立基础平台和信息安全事业部，推出基础平台建设服务；
2002年10月，联想吞并中望商业机器有限公司，以此进军电信IT服务。
值得一提的是，这里的“联想”，是联想系企业切分成联想电脑和神州数码后的联想，是指以杨元庆为领军人物的小联想。
当初联想切分成联想电脑和神州数码时，业务区隔应该还是比较清晰的，切分的依据大体上是软、硬件的业务区别、制造业和服务业的区别。如果柳传志有一个明确的业务战略，那么，肯定应该是把硬件、IT制造业务划归杨元庆的小联想，把软件、IT服务划归郭为的神州数码。唯有如此，联想的业务框架才可能是清晰明了的。
事实上，一年以前，联想系在业务分拆时，控股公司曾作出如下解释：联想电脑继承母公司的PC主业，主要做PC生产、销售，以及电子商务和集成的硬件，业务方向类似于IBM；而神州数码继承母公司的分销业务，代理国外品牌的国内市场销售（营业额占神州数码的80%），重点是为大行业提供应用解决方案和应用软件，走EDS路线。
杨元庆和郭为，在2002年的业务扩张中，都已经大踏步地进军到软件、系统集成和IT服务领域了。分拆时的业务规划，实际上根本就没有任何约束力。联想电脑和神州数码的业务重叠部分越来越多、越来越明显。
以ERP（企业资源管理计划）业务为例，我们可以看到：联想电脑与神州数码几乎是同时投巨资，采用同样的方式进入了ERP业务领域。2002年初，神州数码同台湾鼎新合作，成立神州数码系统管理公司，专攻国内ERP市场；与此同时，联想电脑则采用收购汉普咨询公司，进而牵手甲骨文（Oracle），进军ERP业务领域。
从战略角度看，杨元庆介入ERP业务的成功几率，比郭为要高得多。联想电脑采用并购方式，拥有了一枝有本土化管理咨询实战经验的队伍（原汉普团队），又背靠全球主要数据库技术供应商（甲骨文），成功可能性当然非常高。
看来，宏基系企业业务战略失控的局面，也将在联想系企业上演。
诸侯纷争因利而起
也许，明基进军笔记本电脑市场有不得已的理由。明基在宏基系业务链中，做外辅设备这个环节。BENQ系列产品中缺乏一个核心。从产品特质方面看，在数字娱乐方式中，MP3、数码相机、扫描、打印机等，都是以笔记本电脑为核心的。用BENQ品牌的电脑，把BENQ系列周边设备串联起来，形成一种完整的数字娱乐方式，这可能是以李光昆耀为首的明基管理团队的战略取向。
在联想方面，事实上，杨元庆平台上外挂的业务已经太多了，仅在制造业和硬件方面，联想除了传统的台式计算机、笔记本、外辅设备之外，还有新拓展的手机和数码相机业务。而杨元庆在2002年吞下的软件、系统集成、管理咨询等IT服务业，已经在战略上引发了两大疑问：一是杨的业务跨度骤然加大，其消化吸收能力能不能跟得上？二是杨的小联想与郭的神州数码，业务区隔何在？
仔细观察杨元庆小联想的业务结构，会发现杨元庆名下业务是大圈里边有中圈，中圈里边套小圈，圈圈里边还有圈圈。按照企业战略的一般观点来看，杨元庆要把他名下的业务，在结构、流程方面全部理清楚，难度不小。联想系企业中，在能力和人品两个方面能让柳传志高度认可的，只有杨、郭两员大将？从人才人事角度观察联想时，我心中不禁产生疑问，联想分家时的依据到底是什么？是因事、因业务性质，还是因人定事来组建子公司的呢？
据说，联想系分家之际，杨元庆和郭为曾经有个君子协定：一年内不介入对方的业务领地。现在，一年的协定期早已经过去了，联想系两大诸侯可以放手一搏了么？
业务混乱的战略难题
诸侯争取自己的利益无可厚非。但是，明基与宏基的兄弟阋墙，联想与神州数码同室操戈，使产品线形成业务重叠和市场竞争，对宏基和联想系企业的最高头领施振荣和柳传志来说，却是一个战略失控。
2001年底，施振荣把他的宏基集团一分为三，其中宏基沿用ACER品牌，做电脑（台式机和笔记本）；把计算机外辅设备的制造业务划归给明基，以BENQ品牌，主攻外辅设备市场。
当时，施振荣公布他的业务战略时，我是非常看好施的业务切分方案的。宏基和明基在业务链上各占一环，施振荣把经营权下放给王振堂（宏基总经理）、李光昆耀（明基董事长兼总经理）等诸侯。从战备上，施振荣可以建立职能非常清晰的架构：王、李等诸侯充当经营者角色，履行“利润中心”的职责；而施则充当投资人、决策人，履行“决策中心”和“资本中心”职责，做宏基系企业的业务、资源等重大事务的整合者。
但是，在诸侯争取自身利益的斗争中，施振荣的整合者角色已经消解于无形。宏基系企业在业务战略上失控了。
在此之前，施振荣一直是节制着诸侯间跨越业务框架寻求发展的冲动。在这次明基和宏基兄弟阋墙，进入全面市场竞争态势之际，李光昆耀和王振堂都已经公开表态，兄弟之间不避竞争。而我们还没有看到施本人的公开表态。想必，施振荣内心一定波澜起伏吧。
随着联想兄弟业务日趋相近，总有一天，联想系管理层也会发现诸侯间的业务也会重叠，也会兄弟阋墙，也会有战略失控，也将面临资源浪费和业务整合问题。而柳传志本人在各种论坛上纵横捭阖，大谈企业成功之道之余，蓦然回首，或许将发现自己后院失控了。
这里牵涉到了一个非常重大的战略问题，即诸侯与皇室的关系问题。诸侯企业谋求自身发展无可非议，他们毕竟要用业绩对自己的投资人负责。诸侯间达成君子协定也是好事。但是，母公司或者控股公司该履行什么职责？施振荣、柳传志们的业务战略，同他们旗下的诸侯企业的业务战略，毕竟不是一回事。从资本效率角度说，施、柳们终究不能信马由缰，放手让诸侯企业同室操戈，把资源浪费在兄弟相残上。
施振荣、柳传志的事业做到今天这么大，其身份早已超越了一个普通意义上的经营者、管理者。他们更多地应该是站在投资人、战略家的高度，来谋划企业的成长之道。他们的一个最重要的职责是：做战略整合者。
当企业成长到一定规模以后，必定会遇到成长的烦恼，会有大企业病。对付大企业病的一个最有效的办法，就是按照业务链或产业区隔，把企业切分成多个子公司，以增强企业经营的灵活性。但是，随着企业的分蘖，企业最高层又将面对放权与整合、经营效率与资源效率的问题。
这些业务战略方面的窘境，绝对不是个别企业才会遇到的特殊情况，而是许多大企业都会遇到的战略难题。所以，我们这篇文章的标题，在施振荣和柳传志的大名后，还加了个“们”。非常可惜的是，许多施振荣、柳传志这样档次的企业家们，并没有充分认识到，业务战略混乱实质上是企业长堤上的蚁穴。大企业对市场风险、外部风险的抵御能力相对而言是比较强的，但是，业务战略的混乱，却是侵蚀企业抗风险能力的元凶之一。
