达尔文在阐述其自然选择理论时，曾说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”该理论同样适用于IT行业。虽然，IT行业属于新兴的热门行业，但它也必将面临随用户需求变化逐步调整向前的阶段，尤其是学会从用户需求中寻找新的价值增长点，从而为企业发展赢得长远的发展空间。
这一点，不少国际IT巨头如IBM就曾为我们做出了良好榜样。以硬件起家的IBM一度在发展中面临激烈竞争，这是公司决策者根据当时用户需求，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件三块业务占总收入的比重分别是40%、40%和13.8%。而后，IBM更是将自己的这一应对方式上升到了经营理念，明确提出自身未来的增值策略。
值得国人欣慰的是，目前类似的发展理念正逐渐移植于国内少数知名IT企业。例如，神州数码就在分析国内市场大势之后，将关注用户需求、提供增值服务的理念直接应用于其日常拓展的各种业务，逐步加入了IT服务领域的第一阵营。
需求是价值的“起源”
市场的不断变化总是直接诉诸于用户需求，具体到国内市场，这种用户需求则随时间和空间在不断调整。
从时间而言，当前的IT行业已经度过了2000年那段遍地鲜花的黄金时刻，逐步走入一个稳定、有序的发展期。相应的，IT企业也必然从昔日的迅猛扩张逐步转型，即从一种重“量”发展转为重“质”提高。企业价值实现将不再是依赖于量的积累，而是应该重新扩大企业经营的定位，突破原来市场限定的区域，去发掘新的消费群与消费者新的需求，确保使企业的潜在市场空间不断扩大。因此，在IT行业发展的现在和今后相当长的时间里，用户需求也正在从产品本身转为对高质量增值服务的需求，这就为正在寻找价值增长点的IT企业提供了一个很好的空间。
从空间而论，IT用户需求则随地域、行业的不同表现得千差万别。例如，沿海地区经济发展会比较好，相对于IT的投资资源比较充足，起步比较早，因此它提前到达了某个阶段，有其独特的用户需求；西部地区经济发展相对来讲就会比较慢，也晚了一点，资源投入也不足，那么它的需求就还没有到达相应的层次；哪怕在同一地域、行业，依旧存在不均衡性。例如，现在比较先进的行业，像金融、电讯，走得比较靠前；相对而言，比如教育，包括政府部门，则因起步比较晚，需求比较滞后。因此自身发展程度不同，用户需求自然也是多样化，这就同样提出了一个问题，即IT行业发展面临如何应对客户需求。
在分析完IT用户随时空坐标调整的用户需求之后，我们就可以发现，神州数码的聪明之处是选在合适时机恰到好处地把握住用户需求的关键。
“生态链”模式 能否满足需求
然而，把握用户需求并不是一件简单的事情，因为它关系着每个独立用户的具体需求。基于如此庞大群体之上，单凭一家之力将其务实执行谈何容易？对此，神州数码又提出了一套颇为高明的解决方案。决策者认为，IT行业要通过精细化的分工和紧密的合作才能满足日益多样的用户需求，而解决途径就是神州数码在近日的渠道大会上所一再强调的“打造增值服务生态链”，共同向各个层面的用户提供贴近式服务。
按照传统IT营销理念，IT服务供应商、系统集成商、独立软件开发商等各伙伴之间的关系是上、中、下游的关系，它所引发的直接后果就是，用户一旦有新的服务需求时，难以定位某个特定的服务群体，这就大大降低了服务质量，同时也使得“服务提升价值”成为一句空话。既然提供服务的群体责任还未明确，在此基础上就很难明确各伙伴之间的利益关系、价值关系，也很难将合作业务推向深入。
神州数码所倡导的“增值服务生态链”彻底从用户需求角度重组了伙伴关系，它整合了大量成员，以共生与共存、共荣与共损的服务架构来满足用户所有的需求，换句话说，只有大家分工合作，协同作战，才能服务好用户与赢得用户，从而全面提升服务价值。
作为增值服务商，神州数码借助自己在生态链中的独特角色与资源优势，搭建出一个为所有伙伴服务的资源平台，所有伙伴都可以将自己的优势资源放到这个平台上，从而使得上游厂商可以为这个平台提供产品、相关技术和服务；系统集成商可以为这个平台提供客户端的支持与服务；独立软件开发商可以为这个平台提供应用解决方案。神州数码希望将大家的优势资源集中起来，进行整合、梳理。
按照神州数码的说法，他们搭建增值分销与服务的核心价值就在于：集合产品、技术、服务、市场、客户信息等各方资源，连接供应商、系统集成商、独立软件开发商等每个“节点”，满足各类合作伙伴的不同需求，使得大家优势互补，合力共赢，为客户提供全面的增值服务解决方案。
“生态链”的价值
神州数码倡导的增值服务生态链模式吸引合作伙伴的一个最大优势在于，参与者将在这一系列的服务过程中实实在在地创造价值。在生态链环节中，渠道商完成了从资源代理人角色的向价值传递者角色转变，厂商、分销商、独立软件开发商、系统集成商、区域代理、零售代理则相互关联，共同整合现有的各种资源，其中包括资金、技术、专业物流、渠道、管理、客户、市场等，建立业务运营和管理一体化的协同关系。降低内部交易复杂度，提高运营效率，增强在用户端产品、技术和服务的综合竞争力。通过一种更为客户化、专业化的途径在价值链中形成成本最低、优势最大、操作规范的增值服务产品，并最大程度地传递出完整的IT应用价值。增值服务链也可以帮助独立软件开发商和系统集成商得到产品、市场、技术的三级支持，集中精力投入到产品与方案的建设中，发挥其特有的价值。“增值服务生态链”的模式，也将极大帮助厂商实现产品快速覆盖市场和服务增值，使厂商得以集中精力引导需求和更新产品。
对此，我们可以用一个简单的比方来说明增值服务生态链中各个伙伴之间的地位——传统IT分销服务模式中，各合作伙伴一起来分割一个固定的蛋糕；而在增值服务价值链中，则意味着任何参与这一价值链过程中的合作者都能利用它各方的协同努力，将属于自己的那一份“服务”蛋糕做大，且自己所获取的价值却不是以切割别人的蛋糕为代价。
但无论蛋糕如何切分，满足用户需求才是价值增长的主要因素，增值分销和服务又是以用户需求为驱动，这种双赢的服务模式显然是用户和IT企业都乐于看到的，这也是增值分销的生命力所在。
