已经连续两年亏损的TCL，2007年终于迎来扭亏曙光。在这决定生死的关键年，通过融资、人事调整、业务重组等手段，TCL集团CEO李东生应该能够成功保住TCL的壳，但企业的整体复兴，并真正实现“经营性盈利”还是一个亟待突破的难题。
救命稻草：财务手段扭亏
从2004年到2005年间，TCL大举向国际化进军，同时收购汤姆逊和阿尔卡特两大公司。这个跨越在后来被公认为是导致TCL亏损局面埋下的伏笔。2005年TCL集团共实现收入500多亿元，亏损17亿，2006年更是亏损达19.32亿元。直到2007年初，TCL还发出了退市预警。看到这些数据，当时不得不让人为TCL集团的未来担忧。
TCL一直受到各方“非经营性盈利”质疑，而这种质疑也并非虚指。在三季度财报发布前两周，TCL一个明显的动作是，旗下TCL多媒体以1.67亿元将其位于广东省惠州市的地皮出售给惠州市土地储备中心。此次高达1.67亿元的“套现”，显然也为其财报增色不少。
同样的手段出现在2007年年底，从12月1日开始，TCL集团已经宣布出售旗下两大资产，一是6000万出售电脑业务，二是4亿元出售旗下低压电器80%的股权。家电观察家刘步尘认为，TCL将电脑业务的大部分股权卖掉显然是为了筹集资金，临近年底，出售电脑业务也将使今年的财务报表更加好看。
当然这些都是无可厚非的手段。但是，业内人士分析，这些对于TCL的困境只能缓解一时，并非长远之计。
关键：持续经营性盈利亟需破题
即使TCL全年扭亏为盈，也只是从数据上表明其“退市保卫战”的阶段性胜利。如何在扭亏后寻找到持续性盈利的出路才是TCL重新崛起的关键，怎样调兵遣将自然也成为李东生谋篇布局的重点。
今年6月TCL发布了“创意感动生活”的新品牌战略，业界对此高度肯定。
不过，年底启动的大规模重组似乎来得更加猛烈，也显得更有说服力。12月3日，TCL集团公布了其大规模架构重组计划。自2008年1月起，多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群的“4+2”格局将构成全新阵容。
TCL集团总裁李东生表示，以投资关系为纽带重组相关联业务，投资关系与管理关系相统一，有利于谋求产业协同效应，做强做大相关产业群。
无论是发布新品牌战略，还是年底的出卖电脑业务和低压电器业务，抑或是大规模重组业务架构，李东生都是为了TCL能够实现持续经营性盈利。
复兴：“4+2”格局有待考验
TCL要想重振雄风，还要看“4+2”的格局能否经受住市场考验。
架构调整后，不难看出，多媒体、手机业务和家电是TCL目前赖以生存的核心阵地。TCL铆足劲以迎来新一轮发展。
在多媒体业务上，12月份，TCL多媒体多次通过公开市场增持约千万股股票，涉资约500万港元。8月，李东生已两次增持TCL多媒体股票，共计4277.6万股，其个人持股量增至1.95%。所募资金多用于主营业务的发展。
在彩电业务方面，TCL国际化的价值2007年开始释放：瞄准液晶模组向产业链中高端延伸，TCL在核心技术开发方面取得了显著进步，自主知识产权的自然光技术一举突破平板电视节能降耗的世界级难题，率先开发出闪联盒子软件核心技术、跻身世界数字家庭大潮前列。现在TCL继续保持全球第四大电视生产商的地位，国内电视机市场份额18.8%，高出第二名竞争对手4个百分点。
在手机行业，TCL也启动了系列复兴计划，如将阿尔卡特品牌重返中国市场、与加拿大著名手机邮箱公司RIM公司联合推出黑莓手机等等。但随着手机核准制的取消等诸多因素，TCL手机能否夺回国内市场有待观察。
处于复兴时期的TCL，彩电、通讯行业面临激烈的竞争和转型，而家电、部品集团尚未真正做强，调整能否真正达成目标，仍旧有待观察。
业内人士认为，清晰的战略是企业持续成功的第一要素。如果说TCL前期的快速发展是因为顺应中国改革开放大潮，善于把握市场机会，随着市场成熟和竞争加剧，TCL的发展必然要从自然状态过渡到“有所为，有所不为”的战略选择状态。此番重组符合TCL进一步发展的需要。而重组后TCL的战略定位更加清晰，资源投放更有效率，治理模式更加科学，可以预见，TCL即将步入发展的新阶段。
