今天参加这样一个讨论我非常高兴，也非常愿意跟大家做一些交流。如果大家有问题，我也非常愿意和大家做一些交流。 今天主办方给我的题目是希望我谈谈硬件产业2005年在IT风云榜上哪些企业能称得上是对于硬件产业推动作用比较大的，我看了一下侯选名单，有六个入围企业： 联想 AMD 苹果 戴尔 惠普 英特尔。
我觉得这几个企业你们选的还是非常好的。这几个企业，从我个人看来，他们之间有一定的不可比性，因为他们从事的行业还是不太一样的，比如有的是PC厂商，有的是做CPU的，还有像苹果，他们之间没有可比性。如果不仅仅是从他们销售的市场份额，他们的增长率，他们的营业额这些数据来说，更广泛的意义上说，我觉得这几家企业中很明显的，联想公司可以称得上是05年中国IT风云榜的第一位的。为什么这么讲？ 我讲一下我的理由。大家知道联想公司收购IBM PC业务已经过去一年了，今年晚上正好是一周年的庆典活动，我们既不要沾沾自喜，也不要抱有过多的质疑。
联想与IBM联姻
第一，在联想收购IBM PC业务这件事情上，我很钦佩IBM。大家认为肯定是IBM做不下去，做的不好而卖给联想，实际上这个业务是IBM找到联想，跟联想一块儿商谈。大家可以想象，虽然IBM PC业务在IBM是亏损的，但是如果他是主动的对外跟人家洽谈，他的对象不仅仅联想一家，他有很多家可以选择，先不说美国本土，还有很多家美国公司，欧洲还有很多公司，日本、韩国还有很多公司，从政治的角度讲，它可能跟韩国、日本合作更符合美国国家的利益，包括日本很多公司不管是生产制造水平，还是品牌的水平，还是管理水平以及经营能力，都很好，不比联想差，包括索尼、NEC、三星，甚至包括台湾的鸿基，台湾还有很多品牌，华硕等等，其实都可以选择。
IBM为什么会选择中国，选择联想？我认为这是IBM的一种战略眼光，非常值得钦佩的。他看中的不仅仅是一个现实主义，他如果仅仅是为了在这一笔交易上赚到一笔钱，他可能会选择一个日本的公司，或者是别的公司，他卖给联想的价格其实并不是很高。他看中的是中国作为一个21世纪要崛起的大国，中国的品牌和中国的企业在21世纪一定会在全世界占有一席之地，它看到了联想公司在中国市场的出色表现和他们的市场运作、管理能力，它看到了它的未来。
他把IBM PC业务出售给联想，等于也把联想推了一把，并不是把这个业务卖给他钱拿到了就走人，并不仅仅是一个交易。所以我们要比较钦佩IBM战略性的眼光和胸襟。这个合并不同于以往IT行业的任何一次合并，在IT行业以外任何一次的合并和收购都是充满了一些火药味的，都是充满了一些你死我活的因素在里面，但是IBM和联想的合并，联想可以使用IBM的品牌两年，这是以前合并中没有出现过的，当然最后联想说不使用IBM的品牌，这是因为在合并的过程中比较顺利，他已经不需要这个品牌，他想提前做一个转换，这是因为合并的比较好。IBM提出联想可以使用IBM的品牌，这是对联想的一种信任，如果不信任的话，我这么好的一个品牌，我怕你给我做砸了。我钦佩的是IBM的战略眼光和对中国的信心，对中国企业的一种信心，对联想的信任和信心，还要扶它一把。
第二，这个合并是IT历史上从未有过的一次合并，以前从来没有过。以前是一家被另一家收购，这一家就不存在了，这次不是，这次是IBM这个强势品牌仍然存在，它把一部分业务出售给联想。这次还有一个不同，以前的合并，比如惠普收购康柏，是在所有相似公司的组织结构上是二选一的选择，比如做市场的，惠普、康柏只留一个人，做采购的只留一个人，是二选一的。而这次联想和IBM的合并不是二选一的，在全球的业务上是留下IBM全套的人，中国虽然是收购IBM PC业务，但是只是在中国一个市场上这些人马，两者之间没有本质性的冲突，当然以后未然的趋势是联想中国的人会到国际上锻炼，会熟悉，会发生一些变化，但是这是一步一步过来的，并不是合并的一开始大家充满了你死我活的选择，并不是这样的，要经历一个过程，大家可以经历一些互补，所以是一种互补性的合并。
第三，在业务的互补性上非常好。我举一个例子，IBM出售PC业务之后，他在全球所有的渠道和合作伙伴、系统集成商仍然要代理和销售IBM其他的硬件产品、软件产品、解决方案和服务，这是在继续的，它的解决方案当中必不可少的还有采用PC产品，这是不可避免的，等于是他们的选择必然是联想PC，等于是说渠道不会因为原来IBM PC的业务没有了，而选择惠普的PC产品，因为IBM那么多的产品线、那么多的服务产品线，你都要跟IBM进行紧密的合作，所以渠道是不会因为一个产品的被出售而把原来的合作伙伴放弃，不会的，这种合并能保证IBM的渠道不会返属，大规模的返属是不会出现的，这是真正把联想扶上马。 这样几个因素合在一起，我们看到这种收购表面上好象是一个联想把IBM的亏损部门收购过来，我们怎么怎么样，实际上IBM和联想是一种合作，并不是被收购关系，双方真的是在互利互惠的、共同看好长远发展的一种合作。
所以我们不要沾沾自喜，以为我们中国企业怎么怎么样了，当然也不要认为我们收购IBM PC业务玩不转，我们不要妄自菲薄。这个事实不仅仅是联想一个买家，是IBM和联想大家共同做这个事情，虽然是联想收购，但是实际上IBM因此也成为它的一个股东，是在两家公司的资源保证的情况下让这个合并和这个公司的后续发展能够比较好。从这个意义上讲，我认为这个合并是跟别的合并都不一样的。
国际化
我认为这个合并是能代表中国IT风云榜的比较有代表性的。中国的企业走向国际，我们现在能够看到的大概有三种模式。一种是像中海油田收购性质的，我们的国有企业向海外进行一种收购，往往是在资源性行业，这是一种模式。这个模式我认为它太特殊，不具有中国企业走向海外的代表性，是国家具有垄断行业的大公司才能走的一条路，是有国家支持的一种做法。
第二种是像华为，完全靠企业自己往外发展，先走向第三世界国家，农村包围城市的国际化道路。
第三种是像联想，一步跨到欧美的主流市场，可以说完全没有政府支持，但是美国并不这么认为。我前段时间到美国参加一个联想的全球分析师会议，那天正好是《今日美国》的财经版，封面就是联想和IBM PC收购业务的报道，有一句话说联想公司是中国政府占有百分之几的公司，有的人对此很不满，因为那个股份仅仅是中科院遗留下的股份，我们其实和政府没有什么关系，美国人就会认为中科院就是中国政府，所以美国还有这个说法，《商业周刊》的报道说等于是支持中国政府，因为政府有股份。实际上并不是这么回事，我们在中国我们知道，这跟政府并没有关系，就仅仅是一个商业的行为。 中国企业走向国际化，联想这种模式是更值得我们关注的，它成功与否对于我们的影响更大、更直接，它是一个代表，走的比别人早，一步跨到了欧美市场，处在风头浪尖上，中国企业国际化的风头浪尖，它如果成功，会极大鼓舞中国企业国际化的进程，它如果失败，会极大的挫伤我们的自信和声誉，因为我们是市场化的企业。国有企业成功与否并没有这么大的影响，这跟市场化的企业是两码事，但是联想是有代表性意义的，所以它的成功与否不仅仅是在IT领域，对于中国企业走向国际化这样一个进程都具有标志性的意义。
在这个意义下，我觉得联想这个事件是在05年非常重要的一件事情。 一个好的消息，联想收购的第一步还是完全成功的，这里有一些特殊原因，什么特殊原因呢？原来在IBM集团下，IBM的PC业务要和大型机、软件、服务一起来做所有研发和管理费用的分摊，但是我们知道，大型机、服务的利润率多高，PC机的利润率多低，如果大家一块儿分摊的话对PC机是不合理的，所以导致了PC业务的亏损，这部分转到联想就消化了，就没有分摊了，马上第一季度就有利润了。
这在IT历史上是没有的，没有哪一个企业收购以后第一季就盈利，没有的，惠普收购康柏不是这样的，只有联想是这样的，为什么呢？我们也不要说联想什么都好，原因是因为分摊算法的不同，但是这是在当初合并策划的时候都考虑到的因素，也并不是说意外的天上掉馅饼。所以这个过程，我认为联想会一步一步的在头一两年内非常平稳、成功的实现合并这一步，这是没有问题的，因为这是已经被联想、IBM双方共同非常好的考虑到了。
两年后会有什么风险
这中间有很多关键的因素，比如说联想中国的业绩至关重要。现在联想杨元庆之所以在IBM美国纽约总部有一个比较强势的存在，它可以说我们共同规划联想业务、PC业务在中国的发展，他之所以说话有人听的前提是什么呢？由于联想在中国市场的成功，这是他有发言权的根本原因。
中国市场的成功必须要不断地增长，如果联想被戴尔打败了，联想整个全球业务的开展肯定会全面崩溃，这是肯定的，所以中国市场至关重要，必须要保证自己的老家一直成功，这个成功会让联想把中国的经验复制到全球才会成为一个理由，才能说是合理的，因为中国是成功的，所以我们复制到印度、巴西都可以成功，这是他的底气。
第二，业绩必须保持平稳，我觉得不需要说业绩有多么多么高的增长，这其实是没有必要的，业绩要平稳的增长，给联想全球的员工和合作伙伴、客户一种信心。如果业绩、利润有过高的增长怎么办？加大投入。以前IBM PC业务之所以分销那么大，也是因为研发、服务各方面的投入都比较大，到联想手里，联想的成本控制会更强一些，这是很正常的，因为毕竟我们中国人，我们的吃苦耐劳、勤俭节约要好一些，不像美国人大手大脚，但是该花的钱还是要花。当财务状况好一些的时候，该有的研发投入还是要有，如果投入少了，就抠成本，利润会增加，但是创新会降低，慢慢你就没有产品领先的优势了，所以你必须要给予足够的研发投入。但是如果说业绩保持平稳增长的话，就比较从容了，如果业绩的压力很大，研发只能精简，这样就陷入比较被动的恶性循环，现在看来情况还是很好的，联想在巴西、印度业务增长还是比较乐观的。
综合几方面来看，我认为目前联想的态势我们对它还是应该有信心的。对于联想这么一个有标志性的国际化的先行者，我认为中国人，不管是我们媒体，还是研究机构，还是用户，我们应该给它鼓一鼓劲，给它做一些推动。当然我们必须要在尊重事实的前提下，多给予它一些肯定和鼓励，对中国整体国家实力的提升都有关系，毕竟现在是全球化的竞争。 如果讲05年IT中国风云榜，当然联想这个事件发生在04年，但是这个事情的意义是特别特别大的，对中国IT行业来说是特别大的。
直销与分销
曲晓东：这个问题我和戴尔、联想的人都交流过的问题。戴尔在联想收购IBM PC业务以前，戴尔是把PC的销售是分为两种，直销和分销，这是戴尔定义的市场商业模式，认为戴尔是直销，IBM、联想、惠普都是分销，这是它的一种市场划分方法。联想以前也是说自己是直销，戴尔是分销，但是联想现在改变了观点，联想不一定按照戴尔的分法分。联想认为PC市场应该是交易型和关系型。 所谓的交易型，这个客户到我这儿来电脑，只是交易大家才接触，交易完了他就离开了，他下回再买什么不一定会选择我，他跟我没有什么非常直接紧密的客户关系，是一种交易。还有一种是关系型的，他信赖我的产品、服务，他会一直购买我的产品。大客户大部分属于关系型，中小客户大部分属于交易型，这里有一个比例，中小客户不一定全部是交易型的。
在中国市场上，对于联想产品来讲，70％的客户是交易型，30％左右是关系型。这个市场到了美国是不一样的，到了巴西也不一样，到了印度也不一样，联想认为没有直销和分销。在交易型的客户购买方式当中可能有直销和分销，关系型的客户中也有直销和分销，直销和分销只不过是一种销售方式。客户本身分为交易型和关系型，这种分法更适合PC市场的实质，联想等于颠覆了戴尔对市场的描述。
我八月份的时候参加联想全球分析师会议的时候，讲交易型和关系型，大家都非常感兴趣，问了很多的问题。当时我就问，戴尔在美国那么成功，证明在美国这个市场上可能直销的模式更适合，因为在美国，惠普、IBM等很多公司都是分销的，可能更适合。而在中国，之所以联想的销售额要大于戴尔，大于别的公司，是不是在中国分销更适合。美国人的购物方式很习惯于周末到一个大的卖场，产品的质量都很好，选择也不会很多，买完就走了，而中国人喜欢到卖场里，产品的种类非常丰富，货比三家，要跟营业员砍价，要看配置，追求最佳性价比，中国人喜欢这样，欧洲人也是一样。城市化集中的地方，他喜欢到楼下、周围、集散地去看看，之后再购买，而美国人从网上直接下单，互联网直接就买了。
戴尔到了中国就发生一种变化，戴尔的理念是只做直销，但是在中国发生一些变化，卖场里也有戴尔的东西，有人评价说这是戴尔在变相的分销，戴尔也希望卖场里能出售戴尔的货，但是戴尔又不能违背自己直销的诺言，怎么办呢？大家都在猜测，戴尔是不是在找他的一些伙伴，让他们从戴尔大批的定单，把产品买回去放到市场上卖，这样违背了戴尔的政策，但是戴尔睁一只眼闭一只眼，当然戴尔没有承认，他只是说这是经销商的个别行为，如果发现他们还是会严厉的禁止这种行为。到底谁对谁错并不重要，重要的是戴尔在中国的销售实际上已经不纯粹是100％的直销，它已经把卖场渠道、代理商、分销商的作用和价值也在做一种改变，是一种适应中国本土化的直销。
联想的分销模式现在给它一个新的定义，交易型、关系型，不同的市场是不一样的，为什么在美国不能采用直销的方式呢？当然可以在巴西、印度、中国采用分销的模式，在美国为什么不能采用入乡随俗的方式呢？当时杨元庆的第一反应，因为我可能是第一个提这个问题的人，他说不行，我们是一家公司，我们在全世界应该采用同一种策略，否则的话公司的管理就会发生混乱。但是最近我刚刚看到一个新闻，联想已经开始这么做了，它和一个邮购公司合作，新闻里说这家公司以前也是IBM的合作伙伴，他们在合作，也为用户提供一些邮购等直销的方式。我认为这就对了。
是直销，还是从卖场买东西，只不过是客户的消费模式，客户愿意怎样拿到机器你就让他怎样拿到机器，不同的市场应该有不同的组合，不同的策划，这样能够更好的契合市场客户的要求。 戴尔也在适应中国的市场特色，比如戴尔进一步加深对中国行业用户的渗透。戴尔以前说我的产品是一样的，现在他也认识到中国不同的行业应用PC机、应用IT产品是不一样的，是有不同需求的，能不能用这些行业提供更贴身的服务，不仅仅是卖PC，行业买PC还需要一种定制化的服务，这个服务是直销模式能不能在中国落地扎根的根本一条。如果我给你提供销售定购给你，服务不管了，那这个模式肯定在中国走不下去。
最早的时候是我直销会提供一个服务目录，我有服务中心，你有问题找服务中心，服务中心给你提供服务，原来是这种模式。戴尔有一种理念，希望我同一个客户买我所有同一个型号的产品，这样我的服务会简单一些，所以戴尔不进入很多非标准化的领域，戴尔做的产品一定是标准化的产品。所以有一句话，你看什么产品是不是标准化，就看戴尔是不是在做它？戴尔是做标准化的产品。
不管标准多还是少，行业希望对我们这个行业有特殊的服务、更好的响应。这个时候，戴尔在销售上少了一些事，可能在服务上要多增加一些服务投入，才能解决在销售时候少的那些投入，转化到服务上，这样才能在客户上得到好的结果。戴尔的模式现在走一走，大家发现殊途同归了，原来省的很多事现在要补，原来费的事现在慢慢省一点，竞争会导致两家提供商大家都在差不多相似的成本和收益的起跑线上。
