企业分离活动始于1990年代初，随后迅猛发展。与1990年代初的企业结构扁平化相比，企业分离对整个社会和经理人生活的影响要大得多。很多经理人被席卷而去，幸存下来的经理人职业生涯都发生了翻天覆地的变化，而且大部分都是朝着更好的方向发展。对于一些精明的投资者来说，企业分离为他们提供了低风险致富的最大契机。此外，分离使竞争更为激烈，从而最终为消费者创造了价值。
清除瓶颈
分离是通过消除价值损耗的方式创造价值。如果将不同企业拴在一起实现的价值反不如单个企业，将它们拧在一起必定会造成价值损失。如果简单地将企业分离就能创造价值，我们就可以断定分离消除了某种价值损耗因素。如果对一个企业来说，最佳的发展战略是分离为两个以上的企业，那么在其现行的组织结构和管理方式必定存在着不妥之处。
价值损耗对集团企业（multibusiness companies，即MBCs）来说是内在的、系统性的。在一个大型企业实体中，各类企业因受到隶属关系的束缚而难以发展。瓶颈通常位于瓶子的上部。因此，清除瓶颈最简捷、也最靠得住的办法是把瓶子打破，让各独立部分无束缚地发展。
在购买企业或接管活动中，企业所有权的变更能为企业带来在原有体制下不可能出现的新机遇。因此创造新价值的观念可以充分说明购买企业或接管的原因，即新的组合带来有利的变化。但对分离来说是解释不通的。一个企业分解成几个独立的企业，它们具有相近的股东和原班经理人马。事实上，企业分离后的价值远比分离前大得多。这种矛盾如何去解释呢？分离可以看作是一种摆脱价值损耗的方式。分离并未产生任何新的积极因素，只不过是消除了那些消极因素。
