从25年前上市到今天，没有一个季度不让华尔街分析家感到震惊；每次说到做到，连续32个季度打破华尔街的综合指数。在中国它拥有900多名员工，每年光发行书就达300万册，培训上百万人，它的名字和产品早已进入千家万户。这就是让全球瞩目的微软。它之所以成功，一定是做对了什么。8月12日，中国企业世纪论坛上微软中国区总裁高群耀博士做了专题演讲，这个地地道道的中国人谈了他的切身感悟———


    盯住靶心

    天下的事是永远做不完的，最难的不是知道做什么，而是不做什么。就像打枪射箭一样，只有集中在靶心才有好成绩。打靶的人说，当进入状态时，就会觉得靶心越来越大，找到靶心太重要了。当年微软提出计算机将进入家庭先进入办公室时，许多人一笑，说你有没有搞错？要创造一个东西叫软件，摸不着看不见，以非常低廉的价格卖给用户，摸不着看不见的东西怎么卖？然而微软没有动摇，最终做大，做成功了。

    做企业的都很忙，有时忙得难有时间想明天怎么办。但微软无论多么繁忙，每年公司最主要的智囊都要放下手头事情，坐在一起开会，谋划明天。那个礼拜叫考虑周，用来确立目标。目标一旦确立，就将全年工作按重要性排列出来。如果不可扭转的原因致使这些事不能在一年中完成，就仍按重要性再排队以确保完成最重要的事情。就如下赌注一般，赌注一下定，就全力去做。

    就财力而言，现在全世界没有任何一个公司能与微软相比，然而，他们仍非常集中地做一个东西———软件。在．COM那么热的情况下，微软依然紧盯既定目标，目不斜视。微软的目标清晰得不能再清晰了。

    燃烧热情

    前不久微软100多名员工在美国召开新年大会，大家是含着热泪把会议开完的。大家被热情燃烧着！对社会、对企业、对产品、对客户的热情已内化为微软员工的内在需求。微软为此提出知识管理。

    知识如何管理？一方面用软件体系把人们的经验写下来，变成物理层面的东西。另外一方面就是人在脑中，人脑中本身没有体系管理，这部分管理就是要强调内在需求和内在报酬。人们常说人有外在报酬，其实还有内在报酬，外在的报酬大家都会做，比如提薪、提职。这点当然很重要，可是提薪、提职给人们带来的热情和冲动是非常短暂的。当个人的能力越强这个时间就越短暂，如果一个员工被提到总监，如果其很快能胜任这种需求就非常短暂。人的内在需求本身还有其他的东西在其中。比如被认可，通常说人喜欢牛一下，或是被自己小圈子认可，这其实是一种交流。有痛苦时希望大家分享，有成绩的时候也希望找人分享，无论是找朋友还是爱人总之是一种需求。微软就是有意制造这样的需求，为做出对人类有贡献的员工提供内部报酬，所起到的作用从某种意义上讲更大一些。