薪酬体系设计的难度，其实不在于技术层面，而在于理念层面。对于一个组织来说，在确定应该为其员工支付多少薪酬的过程中，需要考虑的要素太多，而这些因素之间又有矛盾关系，令人难以取舍。我们将这些需要考虑的要素称为“薪酬哲学”，它主要包含五个方面：市场、岗位、员工业绩、员工资质(Competency)、以及公司的支付能力。
薪酬体系设计的难度，其实不在于技术层面，而在于理念层面。对于一个组织来说，在确定应该为其员工支付多少薪酬的过程中，需要考虑的要素太多，而这些因素之间又有矛盾关系，令人难以取舍。我们将这些需要考虑的要素称为“薪酬哲学”，它主要包含五个方面：市场、岗位、员工业绩、员工资质(Competency)、以及公司的支付能力。
在各种教科书和咨询公司的报告中，理想化的“完善”的薪酬体系被描述为：对外具有竞争力，对内具有公平性和激励性。外部竞争性考虑的是市场水平和公司的支付能力，而内部公平性和激励性考虑的是岗位的价值和员工的业绩。一般来说，对于人员相对稳定的组织来说，例如老的国有企业和政府组织，内部公平性更为重要；而对于那些处于快速发展之中，需要经常招聘新人的组织来说，外部竞争性更加重要。但是对于另外一类组织来说，例如原先内部相对稳定、薪酬水平低于市场水平的企业，因为新业务的发展，需要有“空降兵”进来的时候，如果新人的薪酬水平向市场靠拢，必然会打破内部的平衡，导致“老人”的不满，而如果按照“老人”的水平为新人支付薪酬，所需要的新人又未必愿意进来。这类“成长中的烦恼”困扰着许多企业的老总们，难以作出取舍。以我的经验，在这样的情况下，“员工资质”是尤其应当考虑的因素。让我们来看一个实例：
某集团公司有A、B、C三项主营业务，分别成立了三家子公司。其中A业务是公司赖以起家的传统业务，B和C两类业务是后来公司收购的业务。自从有了B和C两家子公司之后，集团总裁就经常听A公司的人员抱怨B和C公司的支付的薪酬水平太高。总裁请集团的人力资源总监，也就是原先A业务的人力资源经理对三家公司中各级别员工的平均月工资水平作了大致的分析，得到以下数据：
初级员工 骨干员工 主管 经理 总经理
A公司 1500 2500 3500 5000 15000
B公司 1600 3000 4500 9000 25000
C公司 1400 2500 4000 7000 20000
人力资源总监很希望总裁能够决定为A公司的员工加薪，因为他现在虽然从A公司的人力资源经理升任为集团的人力资源总监，月薪也只在原先的基础上增加了500元钱，如果A公司的经理人员能够加薪，他本人的加薪也就顺理成章了。但是因为公司毕竟是民营企业，每一分钱都是总裁的，他也不敢直接提议提高A公司的薪酬水平。
总裁在收到报告之后，虽然没有感到意外，却也觉得非常难以处理。如果把B和C两家公司的薪酬水平降下来，必将导致这两家公司的员工——尤其是优秀员工大量离开，对于留下的员工的士气也将产生负面影响，最终影响到业务和利润；而如果把A公司的薪酬水平提上去，正如人力资源总监所料，也不是总裁心甘情愿的。
在人力资源总监的建议下，公司聘请了一家咨询公司来帮助解决这个难题。人力资源总监除了希望解决这一问题之外，不能不说还存了一点“私心”：借咨询公司之口为自己加薪；而总裁的打算则是，借咨询公司之口为现状提供理论依据，息事宁人。
咨询公司的收费虽然很低，但是他们仍然尽职尽责地开展调查研究。除了岗位分析、岗位评估以及其他一些常规调研之外，他们还对A、B、C三个子公司的总体人员资质水平和总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对比。通过对比可以看出：A公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准；B公司员工的薪酬水平与市场基准没有明显差异，但是资质水平明显高于市场基准；而C公司员工的薪酬水平明显高于市场基准，但是资质水平与市场基准没有明显差异。
