继收购德国白电品牌施耐德后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司，并最终在2003年12月与汤姆逊合并了电视业务，TCL在全球市场采用多品牌战略思路已经昭然；联想也在2003年宣布采用新名称“lenovo”，大力吹响进军世界品牌的号角；海尔则在全球各地推出“海尔”(Haier)统一的自有品牌，在短短6年时间内在全球建了13家工厂、18个贸易中心，产品出口近100个国家……一瞬间，似乎实现中国人拥有自己国际品牌的梦想指日可待。
国内最大的管理咨询顾问俱乐部易智的负责人王(王＋月)告诉《财经时报》，品牌国际化是企业对全世界消费者商品价值的一种承诺，更是全球消费者的一种心理认可。它代表着统一的品质、恒久的企业形象、全球化的服务、共同的消费心理基础和不断的技术创新，是企业对全世界消费者商品价值的一种承诺。更为重要的是，国际化品牌需要全球化消费者的一种心理认可。这也是TCL希望通过收购Schneider、Govedio的当地著名品牌来期望缩短国际品牌生长周期的重要原因。
品牌国际化是一项复杂而细致的系统工作。一家企业要想创建强大的国际品牌，必须充分结合企业自身的文化、远景和一切资源杠杆。SONY、P＆G、麦当劳、7-11、可口可乐……这一系列国际化品牌的背后，隐藏着一个复杂而高度协调的战略体系和运营支撑体系，是一句宣传口号，还是一句向全世界恒久的承诺，这之间存在着巨大的差异。
真正的国际化品牌有力地传递出一个雄心勃勃、高度负责的企业形象，是企业战略远景和内部运营体系有机配合而成的一整套系统在高效运营过程中散发出的“磁场”。令品牌国际化成功，一个非常重要的问题就是如何在全球范围内组织和协调经营资源。在经济全球化的今天，在全球范围采购、以全球为市场进行研究开发、生产制造以及销售是一些著名品牌的显著特征。
从以上两个难度来看，中国品牌的国际化道路上还有很多障碍和风险，目前还处在品牌国际化初期。
品牌国际化的风险之路
王(王＋月)认为，“全球OEM基地”的形象是中国品牌国际化的直接障碍。
中国很多品牌在中国市场上建立起了自己的地位，但在品牌国际化的时刻停留在OEM状态，虽然出口营收年年增长，但这只是在做贸易，根本没有做品牌。
而在全世界眼里的“制造基地”形象，也是所有中国品牌国际化道路上遇到的第一个问题。在这点上，格兰仕在观察台湾企业的国际化道路上正在摸索自己的途径。“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这种模式就是台湾的制造型企业当年模式的翻版——先以OEM形式赚取制造利润，然后是自营品牌与OEM贴牌相配合，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的产品成功地打入国际市场。
但必须看到，中国家电企业与外资品牌的差距不仅仅表现在技术与管理上，营销的差距更是巨大。品牌是好的产品在好的营销推广基础上产生的，如果缺乏这个环节的主动性，永远不了解客户，永远会处在其他品牌之下，就永远没有出头之日，品牌的创建就无从谈起。
除了OEM阴影外，中国企业品牌国际化过程中还要看到背后的管理风险、市场适应风险和资本风险。如果说品牌是竞争的关键的话，品牌安全更是关键的关键。海信总裁周厚健曾经谈到了入世后企业的财务安全问题。财务安全主要是企业运营的技术层面问题，但更大的险恶在资本市场。
以品牌国际化战鼓敲得最响的家电业来说，目前中国几乎所有的优秀家电企业都已经上市，随着企业产权制度改革，国有股流通，中国资本市场必然掀起兼并收购的血腥大战，如果没有明确合理的发展战略和很好的管理体系能调度一切可以利用的资源，我们的品牌就会被外资品牌并购吃掉而瞬间死亡。同样，走出去的品牌也面临国际市场适应性的风险与海外资本市场的风险问题。
因此，国内目前诸多企业各种国际化的品牌策略都与其整体的国际化战略紧密相连。而一个强大的国际化品牌的树立，背后是强大的研发、制造和市场运作能力的支撑，最终的国际化品牌，来自经历过国际市场风雨洗礼的真正具有国际竞争力的企业，中国品牌的国际化道路可能比我们想象的还要长一些。
