公司只分两类：一类是对这个国家有贡献的公司，另一类是对这个国家没有贡献的公司。
——IBM大中国区董事长兼首席执行总裁周伟
——题记
中国IBM
1995年，深圳。长城公司接IBM贵宾的专车上，周伟从车窗望出去，他看到了一个全新的城市，这个城市和他10年前看到的那个城市已经完全不同。
1985年春节，久居香港的周伟一家曾跨过罗湖口岸到对面的深圳看了看，这是周伟1949年随家人移居香港之后第一次重返祖国大陆。一家人住进了当时最出名的深圳湾大酒店，他们在深圳的两天几乎全是在宾馆中度过的，因为1985年的深圳在香港人眼里，还是一个渔村，没什么好看的。所以，那次深圳度假，周伟最开心的事情是在那里能够和孩子们尽情地放烟花。
10年过去，周伟已经很难找到当年深圳湾大酒店的位置，10年前尘土飞扬的地方已经被绿化得郁郁葱葱。深圳10年巨变和纽约10年不变之间的强烈对比，坚定了周伟接手IBM大中国区的信心。
大中国
1996年，北京，周伟和柳传志第一次会面。柳传志问周伟：“你在这儿能留多久？我每次跟IBM人吃饭，每次都不一样。” 周伟告诉柳传志，他会多留一段时间。周伟没想到他一直会待到柳传志“金盆洗手”。
周伟1968年加入IBM，1985年到1988年负责IBM香港所有的市场和行政工作。此时，IBM中国大陆这边的人屡次喊周伟北上帮忙，周伟对此总是一笑了之。那时候，IBM在香港的业务比在中国大陆的还大，周伟犯不着迁移。
1988年到1993年，周伟去了台湾，出任IBM台湾总经理。1990年和1991年是中国国际公共关系做得最好的两年，就是在那时，周伟转变了对中国大陆的看法。周伟此时认定，中国大陆一定会产生巨大的经济力量，“唯一猜不到的是时间与速度。”俯仰两岸三地，周伟意识到，“如果能凝聚三方的力量就会产生更大的奇迹。”所以，周伟为IBM设计出了“大中国区”概念。1990年，周伟打报告向IBM亚太总裁陈述了这一观点。1994年，IBM大中国区成立。IBM对大中国区寄望很多，所以，到1995年，仅一年时间，IBM大中国区的总裁就连着换了两任。
照传统观点看，1991年、1992年、1993年，IBM在中国都做得不错，每年都有一两亿美元的营业额，每年都有利润，每年都有增长，所以，做的人都很开心。唯独郭士纳不开心，他说：“你们这样来做中国不行，要改变。”1995年，郭士纳在IBM喊出了“到中国去”的口号，逼很多人去中国，周伟就是其中之一。
1995年，IBM负责全球销售的副总裁，整天地打电话问在澳大利亚负责亚太PC业务的周伟，“什么时候可以到中国。”那时候的关键是征得周伟太太的同意，IBM总部怕周伟以太太不同意为由，拒绝接手大中国区。
到中国
为周伟送行的时候，他的老板递给他一张纸条，上面是康柏PC与IBM PC在中国市场销量的对比。那时康柏PC一年的增长量就等于IBM一年的总销量，老板不能满意这个局面。
IBM比康柏早来中国。早在80年代，IBM就在北京、上海设立了办事处。1992年，IBM投资1000万美元（后增资到3600万美元）建立IBM中国公司。当年，IBM中国就产生了利润，为此IBM中国为员工发了一美元纪念品。直到今天，很多人还将这个纪念品摆在桌子上。那时，IBM的利润主要来自大型机，100多个销售人员主要是跑银行等大型客户，有一些渠道，但是不多。
1993年，IBM与当时的电子部签署了技术合作备忘录，在备忘录中，IBM承诺在中国本地生产IBM PC，电子部说本地生产PC，可以和电子部直属的长城公司合作。1994年2月，IBM与长城在人民大会堂宣布合资成立长城国际，注册资本1000万美元，总投资2800万美元，IBM占51%股份。长城国际的业务主要是生产IBM个人电脑系列产品以及长城系列计算机。
1995年IBM PC在中国的销量增长了4倍，1996年在1995年基础上翻了一番，1997年又翻了一番。IBM PC自己和自己比，的确很成功，但还是被联想PC超过了。
联想称自己在1996年已经成为中国第一，周伟则认为直到1998年IBM PC才被联想PC超过：“联想PC 1997年起飞，是因为其抓住了中国PC市场的战略转折点。1997年、1998年、1999年互联网起来了，中国家庭中的‘小霸王’要换成家用电脑，很多小的企业用两三台PC也就可以解决自己的问题，这些因素导致PC低端需求突然之间大增。家庭和小企业选择PC首先要选择他们看得懂的因素，价格最容易看得懂。IBM PC针对的是企业客户，企业客户需要的是品质、服务、科技。所以，1998年，联想PC开始超越了我们。”
1934年，IBM商用处理机在北京协和医院开始运行；1936年，IBM将在远东的第一办事处设在了上海；1979年，IBM为沈阳鼓风机厂安装了中国第一台IBM370型计算机。
1995年底，周伟抵达北京。此时，IBM在中国一共有600名员工，80%到90%是外国人，只有10位从中国本地提拔的经理。
周伟到来的工作重点是投资和制造。长城国际之后，IBM一口气又和长城合资了另外三家公司，他们是：
1995年9月成立的深圳长科国际电子有限公司。注册资本1000万美元，总投资1500万美元，IBM占71%的股份。主要开发、设计、组装和测试电子板卡，并为全球电子设备工业提供相关的顾问服务。
1997年3月成立的深圳海量存储产品有限公司。注册资本2000万美元，最初投资2900万美元，1997年增资到4250万美元，1998年6月再次增资到1.12亿美元。IBM占80%股份。主要生产硬盘驱动器中的关键部件磁阻磁头万向架组件。
2000年8月成立的北京金长科国际电子有限公司。注册资金约为1000万美元，总投资将近2500万美元，IBM占70%股份。主要进行印制电路卡的生产。
《知识经济》：IBM这些合资是自愿的？还是中国政府引导的？
周伟：在1994年，国家规定一定要合资，IBM没有选择。而且，在那个时候，以IBM对中国市场的了解，合资是很恰当的。在中国，找到一个恰当的合作伙伴，所有的事情放在一起做，对IBM有帮助。
《知识经济》：怎么这样喜欢和长城合资？
周伟：我跟王之很好，长城对IBM帮助很大：他们帮助我们联系深圳市政府；帮助将工厂和渠道建了起来；他们理解客户的想法，使我们少走了很多弯路。
长城国际是IT合资公司中最成功的一个：有成长、有利润、没有尔虞我诈。现在IBM整个亚太的微机都在长城国际生产。
《知识经济》：有舆论认为，长城没有IBM，早就没戏了？
周伟：我们只是尽到了一个合作伙伴的责任。IBM将技术、管理带了进来，将利润分了出去，这是我们的义务——只要我们答应了合资，这就是我们的义务。
IBM并非总想肩负起这种义务，在可能的时候，他们更愿意选择独资。1997年，IBM在上海外高桥保税区成立上海国际商业机器工程技术有限公司，业务是为国内和国际客户提供全面的系统备件及援助服务。这是IBM在中国成立的第二家独资公司。1999年10月8日，IBM在深圳福田保税区初期投资2000万美元成立深圳国际商业机器技术产品有限公司。这是IBM在华的第三个独资公司，业务是生产、分销磁阻磁头，磁头平衡环组件以及磁头堆栈组件等信息存储产品，供原始制造商使用。尽管这个公司也设在深圳，尽管开业的时候，深圳市政府的领导也去剪彩了，尽管这个公司也做磁头，但这个公司和长城没什么关系。2000年，IBM又在上海投资3亿美元建立大规模有机芯片封装生产基地，主要生产微型板卡及高技术芯片载体，这项投资是IBM在中国迄今为止规模最大的一笔单项投资。这项投资亦为独资。
《知识经济》：后来，IBM为什么不再愿意和王之合资成立新公司？
周伟：第一，中国法规后来已经允许独资。在过去几年里，中国政府对待外资有了很大的转变，原来是“既要所在，又要所有”，外资进来，各省市都希望在公司里面有一份。现在政府的法规是“不求所有，但求所在”，宽松多了。第二，IBM独资公司的产品纯粹都是出口。IBM在中国建一个工厂，产品只有一个客户，就是IBM，IBM为什么要合资？
在中国
1995年底，周伟初到北京，最困难的事情是找房子住。周伟夫妇来到丽都花园，丽都说，“没有现房，请你排队等一下。” 周伟夫妇跑到东湖，东湖问，周伟在IBM职位有多高，“职位够高才能住。”周伟夫妇又到了丽京，丽京说，“只知道有一家有可能6、7月搬出来，你们要不就预定” 周伟和太太说就这样吧，咱们先住酒店等一段时间。1995年是外资投资中国的高潮，房子很难找。租金也是1995年最贵，其后一年比一年便宜。
周伟现在有一个梦想，就是在上海黄浦江畔买下一座大楼的顶楼，坐在顶楼的窗前，看外滩的风景。
和周伟一开始在北京租房子住一样，IBM在中国投资，起初也想得很简单：既然IBM在中国销售IBM产品，那么就地生产，省去运输等成本，肯定应该成本最低，所以，1994年、1995年，IBM在中国合资了不少工厂。在第二阶段， IBM看中了中国廉价的劳动力，于1997年将磁头的生产拿到了中国。2000年，IBM在上海投巨资建芯片载体工厂，标志着IBM在中国的投资进入“中国成为IBM全球供应链一环”的新阶段。和以前不同的是，IBM在上海建的这个工厂，全球只有两家，它为IBM全球供货。IBM将其中一家建在中国的理由有两点：一、中国有很多廉价的优秀工程师；二、WTO之后，中国会成为世界制造中心，芯片载体会在中国有很多客户。
像在上海建芯片载体厂这类投资，IBM中国公司需要和IBM在全球的其他公司竞标。在竞标中，周伟有两个最大的帮手：一是美国的经济学家，他们总在说全世界经济的亮点在中国；一是全世界的媒体，他们总在说中国将会是未来。周伟在美国还有一个很好的伙伴，他就是郭士纳，郭士纳在不停地和IBM管理层讲中国的重要性。
在招标过程中，如果审标团有机会来中国看一看，有机会让周伟介绍他们和中国政府见一见，那么IBM中国中标的机会就会大大增加。
周伟现在感觉压力很大。原来IBM在中国的生产是独立的，仅和中国市场关联，现在，IBM中国成为IBM全球生产供应链中的一环，处在了牵一发动全身的关键位置。“以前，一个小工厂，每月生产1到2万台，也就是销售代表打打电话，现在每月要生产10万到20万台，不同的国家，不同的订单，管理和处理方式已经完全不一样了。”
到2000年为止，IBM已在中国建立了9家合资企业，3家独资公司，11家分公司或者办事处，采购额和出口额都超过了20亿美元。周伟的目标是，把IBM中国公司变成IBM公司全球10大基地之一。IBM中国公司从事销售与管理服务的员工有2800人，从事制造的员工8000人。前者有100名左右的外籍人员，后者仅有10名左右的外籍人员。现在一线主管已经完全本地化。IBM在中国的分公司总经理，除上海外，全部由当地人担任。
《知识经济》：IBM中国成为IBM全球10大基地之一，标准是什么？
周伟：有很多标准，通常是指营业额。经常有人问我，IBM中国公司将在IBM全球业务中占多少份额？我也没有一个特定的数字目标，不过，不久前，IBM董事长吉斯特纳来中国时讲到，希望到2008年中国承办奥运会时，IBM在中国的业务作到IBM全球业务前三名，这表现了IBM对中国市场的高度重视与信心。
《知识经济》：能达到吗？
周伟：一个人很难得有机会在中国这么大的区域里施展。我们之所以定这个目标，就是要有一个方向，让大家朝这个方向做。
