中国IT业这么多年，创造过传奇，也酝酿着失败。无数怀着一夜暴富梦想的企业石沉大海，也有一个极其狭窄的群体仍然活跃于这个舞台。在这个成功与失败之比为1：4的高淘汰率的行业，多数IT企业从创业到维持两、三年的运营后或者销声匿迹，或者并入大企业的麾下。
很长一段时间，关于“中国IT企业为何长不大”的话题一直是业界探讨的热点话题。在这个后泡沫时代的IT企业，已经没有人喊出“三年不赚钱无所谓”的口号。如何写就神话，创造传奇？相信每个处于成长期的IT企业都有这样的困惑。近几年，IT业的萧条使得业界开始反思对技术的绝对尊崇。这时候，战略管理作为一个软性的理念开始走上舞台，并且扮演着越来越重要的作用。
挖深井战略
管理大师彼得·罗吉曾经把西方的一个寓言，深刻地融入到管理学中。这个寓言的大意就是有两个人挖井水，一个人不停地挖井，挖了一个又一个，但却始终没有挖出井水来。而另外一个则找定一个地方，不停挖下去，结果挖到了水。
这个道理谁都明白。所谓“挖深井”，是一种形象的比喻。为什么第一个人挖不到水？原因是他不能确定哪个地方有水，盲目的换地方挖井，使他缺乏了深挖下去的决心。而第二个人，认准了方向，一挖到底，自然取得成功。
很多国内的IT企业，他们跟风炒作市场的热点，没有具体的产品市场规划。这样的后果就是他们时刻追逐新产品新概念，会把战线拉的很长，在单一产品上难以深入。TCL的许多案例就是这个挖深井战略的绝对败笔。
最近炒作很热的“3C融合”，TCL与英特尔组成联合实验室，共同开发所谓的3C战略。事实上，2001年TCL就曾花巨额资金热捧与3C概念相近的HID，此后从政府公关，到发动全国各地的媒体，TCL公司开始了“彩电全面升级网络化”的“运动”。然而，市场的冷淡反应使得TCL的高层马上放弃了HID彩电，把财力人力放在手机和电脑这些当时市场的热点上。很多人说TCL对3C痴心不改，这次与英特尔的合作是“似曾相识燕归来”，倒不如说TCL缺乏持之以恒的勇气。
当时的HID及后来的“一键飞”，很多人都说是超前了，产品脱离了市场和消费者的接受能力，帐面上的反映也是如此。因此，之后有了网络电视的叫停和吴士宏的黯然离去。事实上，TCL的做法太急功近利。2001年TCL如果把3C这口深井一直挖下去，把眼光放得更远，忍痛接受短期的几百万亏损，那么现在的TCL就是3C的领导者，而不是无数觊觎着分羹3C的企业中的一个了。
